イノベーションへの解 第10章

プロセスは、同じ課題に繰り返し取り組む集団の内部に生まれる。優良企業では業績を達成するための推進力が、個人の能力からは次第に離れ、やがてプロセスに埋め込まれる。

企業が破壊のための最初の足がかりを見つけた後で、繰り返し取り組まなければならない課題は、持続的イノベーションであって、破壊的イノベーションではない。そのため、持続的イノベーションという機会に取り組むための有効なプロセスは、最も成功した企業の中に見ることができる。

破壊的イノベーションという課題が、練り返し発生しないため、有効なプロセスを構築できない。したがって、破壊的イノベーションを通じて成長事業を生み出す能力は、破壊的イノベーションの初期段階では、企業の資源にある。また企業資源の中で最も重要なものは、CEOまたは同等の影響力を持った役員である。

企業が破壊的成長を生み出すという課題に繰り返し、何度も取り組めば、利益ある破壊的成長事業を生み出す能力をプロセスに埋め込むことができるだろう。こうしたプロセスを「破壊的成長エンジン」と呼ぶ。破壊的成長エンジンを生み出すことに成功する企業は、これから資金が向かう機会を確実に捉え、利益を伴う成長に狙い通り向かう軌道に乗ることができる。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社

• 経営幹部は配慮を要するさまざまな事業や実行計画に、時間や精力をどのように配分するべきか。
• 持続的イノベーションを監督するにあたっては、破壊的状況下でのマネジメントとはどういった点で異なる手法を用いるべきか。
• 新成長事業の創出は、本質的に特殊で行き当たりばったりの取り組みなのか、それとも破壊的成長の波を繰り返し生み出す、反復可能なプロセスを構築することは可能なのか。

企業が破壊的成長の新しい波を次々と生み出すために、経営幹部は次の3つの責務を果たさなければならない。

1. 短期的急課題
   破壊的成長事業と主流事業のインターフェースを直接監督し、企業の資源とプロセスのうち、どれを新事業に適用すべきか、すべきでないかを判断・決定する。
2. 長期的な責任「破壊的成長エンジン」
   利益ある成長事業を繰り返し巧みに立ち上げるための反復可能なプロセスを作り出す。
3. 永久的な責任
   状況の変化を察知し、変化の徴候を見分ける方法を従業員に伝授する。

どのような戦略も状況次第で効果が変わるため、経営幹部は常に目を配り、競争基盤が変化する徴候（市場のローエンドにあるか、無消費の中にあることが多い）を察知し、変化しつつある状況に、対抗すべき脅威としてではなく成長機会として対処できるよう、適切なプロジェクトや買収を開始しなくてはならない。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社