破壊的イノベーションを考える

ハーバード・ビジネス・スクールのクラーク・ギルバート教授によると、イノベーションのジレンマを脱出する方法は二段階にわかれる。

1. 資源配分プロセスでは破壊的イノベーションを「脅威」として位置付けることで、最高幹部からコミットメントを引き出す。
2. 破壊的イノベーションを「機会」として捉えることができる自律的な組織に、そのプロジェクトを任せる。

ギルバート教授の提言をまとめると図4-1になる。破壊に十分な資源を獲得するためには、それを資源配分プロセスの中で脅威と位置付けるのがベストである。だが新規事業の構築に携わる者は、成長を生み出すという前向きの機会だけを見なければならない。さもなければ、柔軟性やコミットメン卜の欠如という危険に陥ってしまう。

図4-1. 資源のコミットメントを獲得し、それを破壊的な成長機会に向ける方法

　
「リスクと見返りから判断して、最も魅力的な機会に投資を集中させる」という優良企業の合理的な資源配分においては、既存の資源配分プロセスを変えるべきではない。だが新市場型破壊を通じて成長を生み出すためには、並行して別の資源配分プロセスを持ち、破壊的な可能性のある機会を既存の資源配分プロセスに導き入れなければならない。

破壊的事業のアイデアは、まだ十分に熟していない状態で並行プロセス（主流市場に向けた既存の資源配分プロセスと新市場型破壊を実現する新しい資源配分プロセスが並行する状態）を生み出す。この並行プロセスを統括する者は、アイデアを先述した4つのパターンに適合するような事業計画として形成しなければならない。また並行プロセスにおいて資源配分を決定する役員は、4つのパターンに適合するかどうかでプロジェクト案の可否を決定しなければならない。市場型破壊の戦略を実行する不確かな環境では、売上予測などの数字よりも4つのパターンへの適合性の方が、成功の予測指標として信頼性が高いからである。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

優良企業は、大規模で明白な用途のある市場で地位を確立した競合企業の既存製品に対抗し、やがては彼らを追い落とすことを狙い、その手段として破壊的イノベーションを無理に用いる。この計画は莫大な投資を必要とし、必ずと言っていいほど失敗する。

破壊的イノベーションは優良企業のコア事業が堅調な間に顕在化するため、新市場型破壊を「機会」と位置付けても、上層部の関心を引くことはできない。既存事業がうまくいっているときに、新成長事業に投資するのはあまり意味がないからである。

優良企業のマネージャーは、本能的に破壊的イノベーションを脅威として捉え、既存の顧客や事業の防衛に注力する。そして将来、破壊から既存顧客を守る必要が生じたときに、新技術を導入してその場に臨もうとする。その結巣、組織は成長機会を逃すだけでなく、最終的には、自らの破滅を招くような戦略を追及することになり、無消費から現れた破壊者にやがて滅ぼされる。

新技術が将来的に顧客を奪おうとも、企業の生命線である既存顧客からの収益は、いかなる犠牲を払ってでも防御しなければならない。優良企業がこのようなジレンマに直面するのに対し、新規参入者にとって破壊は成功を得るための「機会」である。この認識の非対称性こそが、優良企業が破壊的技術を無理やり主流市場に押し込もうする理由である。

優良企業がやらなければならないことは、しかるべき時間にジレンマを乗り避えて、それをチャンスとして活かすことである。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

クリステンセン教授は、ケーススタディから新市場型破壊の4つのパターンを抽出した。

1. ターゲット顧客はある用事を片づけようとしているが、お金やスキルを持たないため、解決策を手に入れられずにいる。
2. このような顧客は、破壊的製品をまったく何も持たない状態と比較する。そのため、本来のバリュー・ネットワークの中で、高いスキルを持つ人々に高い価格で販売されている製品ほど、性能が良くなくても喜んで購入する。こうした新市場の顧客を喜ばせるための性能ハードルは、かなり低い。
3. 破壊を実現する技術の中には、非常に高度なものもある。だが破壊者はその技術を利用して、誰でも購入し利用できる、シンプルで便利な製品をつくる。製品が新たな成長を生み出すのは「誰でも使える」からこそである。お金やスキルをそれほど持たない人々でも消費を始められる。
4. 破壊的イノベーションは、まったく新しいバリュー・ネットワークを生み出す。新しい顧客は新しいチャネル経由で製品を購入し、それまでと違った場で利用することが多い。

この4つのパターンは、破壊的イノベーションにとって理想的な顧客や用途市場を探すためのテンプレートとして使える。また、未完成のアイデアをこのパターンに適合する事業計画として形成すれば、新たな市場成長を生むこともできる。

実績ある競合企業（優良企業）は、この4つのパターンが起こっている間は、新興市場への参入者を自分たちの安泰を脅かす存在として考えない。新しいバリュー・ネットワークの成長は、しばらくは主流市場の需要に影響を与えないからである。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

ローエンド型破壊では、主流製品を現在使っているが、性能の一層高い製品には無関心だと思われる人々が理想的な顧客である。ローエンド型破壊で成功する秘訣は、ローエンドのビジネスを勝ち取るために必要な低い価格でも、魅力ある利益を得られるようなビジネスモデルを考案することにある。

新市場型破壊の顧客、つまり「無消費者」を見つけるには、3つのリトマス紙（用事の質問）を用いるとよい。無消費は、用事を片づけたいが、市販製品が高すぎたり、複雑すぎたりするため、自力で出来ずにいるときに発生する。このタイプの無消費が、成長機会をもたらす。

新市場型破壊は、金やスキルを持たなかった大勢の人が、製品を購入し、利用することで、自力で用事をこなせるようにするイノベーションである。そして無消費とは、用事を片づける必要があるが、望ましい解決策がこれまで手の届かないところにあった状況のことである。このような新市場を標的とするイノベーターの行為を「無消費に対抗している」という。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

[ 第4章のテーマ ]

• 我が社はどのような顧客を標的にするべきか。
• どのような顧客基盤を持てば、大きな発展を遂げられるか。
• 規模が最大の市場を追求すれば、成長性も最大に高められるのか。
• 競合企業が狙う顧客群を予測する方法はあるか。
• 我々の製品を喜んで受け入れ、市場をできるだけ速く成長させる上で必要な資源を注ぎ込んでくれるのは、どのような流通販売チャネルか。

これまでの章では次の点を言及した。

• 第2章：既存事業を成長させるためには持続的イノベーションが重要だが、新成長事業として成功する確率が高いのは破壊的戦略である。
• 第3章：企業は、顧客が片づけようとしている用事を反映する区分ではなく、データが入手可能な区分に沿って市場を細分化することが多い。

企業は誤った細分化の枠組を用いて、顧客が欲しがらない製品を市場に出すことが多い。それは、顧客が片づけようとしている用事とは無関係な標的に狙いを定めるからである。

どのような初期顧客が、利益ある成長事業を築く確かな基盤となる可能性が高いだろうか。そして、どうすればそのような人々に到達できるだろうか。これら2つの問題を本章では取り上げる。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

顧客はやりたくない用事には手を出さない。また新製品が手に入るからといって、片付ける用事を変えることもない。「顧客がすでに片づけようとしていた用事」を、より効果的に手軽にやり遂げるのに役立つ新製品であれば成功するだろう。

「破壊の足がかりを特定する」ということは「将来の顧客になり得る人々が生活の中で片づけようとしている、特定の用事と結び付く」ということである。問題は、新製品の事業計画を策定するプロセスの中で、捉えた機会を定量化せざるを得ないことにある。

定量化のために利用できるデータは、一般に、製品の属性や潜在顧客の人口統計的、心理的要因に基づく特徴に沿って体系化されている。消費者の真のニーズと、製品開発の取り組みを方向付けるデータとの間にミスマッチがあるために、企業はイノベーションの標的を実在しない目標に置くようになる。

片づけるべき用事を見極めることが重要なのは、足がかりを見つけるためだけではない。持続的向上を進める間も特定の用事に結び付いたままでいること、そして顧客を雇うべき製品に誘導する目的ブランドを構築することが、破壊的製品を成長軌跡上に留める唯一の方法である。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

なぜ優良企業は属性べースの細分化に基づく製品改良を進め、他社と区別の付かない万能型の製品を生み出すのだろうか。その原因は優良企業の社内で作用する、以下の4つの抵抗力にある。

(1) 的を絞ることへの恐れ
製品の焦点を特定の用事に絞ると、それ以外の用事を片づけようとしている顧客にとっての魅力が薄れる。「どのような用事のために雇われるべきか」を明確にすることは、「どのような用事では雇われるべきではないか」を同時に示すことになるからだ。
　　　 ↓　解決案

• 状況ベースの区分によって製品開発を行えば、競合他社の機能を模倣しなくなる。
• 顧客が片づけようとしている用事に的を絞れば、新製品開発の成功確率を高められる。

(2) 上層部による機会の定量化の要求
優良企業の上層部は、市場機会の規模を定量化するために市場に関するデータを利用することが多い。そのため優良企業の資源配分プロセスは、企業の市場構造に関する考え方を、最終的にはデータが入手可能な線に沿わせるようにシステマティックかつ予測通りにねじ曲げる。
　　　 ↓　解決案

• 顧客が片づけなければならない用事ではなく、データの入手可能性に基づいて市場分野を定義すれば、製品のアイデアが顧客の用事と結びつくかを予測できなくなる。
• 顧客の世界を「製品」という観点から捉えると、顧客にとってほとんど意味のない特長、機能、雰囲気などを次から次へと作り出してしまう。
• 新製品開発のプロセスでは、成果を測定する目的で収集されたデータを使うべきではない。
• 用事や状況をベースとした市場区分の規模や性質を定量化するには、一般的な市場定量化手法とは異なる調査・分析手法を用いなければならない。

(3) チャネルの構造
小売販路や流通経路は、顧客が片づけなければならない用事に沿ってではなく、製品区分で組織化されていることが多い。このようなチャネル構造のせいで、イノベーターは片づける必要のある用事に合わせて、製品の的を絞ることができない。
　　　 ↓　解決案

• 既存の小売または卸売チャネルは、自分たちの収益を伸ばすのに役に立たない製品を売ろうとはしない。
• 製品を売ってもらうためには、新しい部類の小売業者や流通業者や付加価値再販業者を探し、彼ら自身が上位市場へ移行して既存のチャネルを破壊する原動力となるような製品を提供しなければならない。

(4) 広告とブランド戦略
消費者市場が年齢、性別、ライフスタイル、製品区分などに沿って切り取られていれば、コミュニケーション戦略を立てやすく、費用対効果が高い広告媒体を選択できると、優良企業は考えている。
　　　 ↓　解決案

• コミュニケーション戦略に合わせて市場を細分化すると、ターゲット顧客の属性が製品開発プロセスを混乱させ、結局は、複数の用事をこなすものの、どれひとつとして完璧にはできない製品を開発することになる。
• ブランドを通じて、顧客に対してではなく、状況に対してコミュニケートすべきである。
• もしブランドが「片づけなければならない用事」として認識されれば、顧客は暮らしの中でその用事が発生したときは、そのブランドを思い出して製品を雇うだろう。
• ローエンド型破壊が既存ブランドを損なうという懸念に対しては、破壊的製品が雇われるべき用事を想起させる「目的ブランド」を構築するとよいだろう。
• 顧客が製品と用事を結び付けることに手助けとなるブランド戦略があれば、破壊は容易になる。

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

「顧客が片づけようとしている用事」という観点から市場を従えることで、顧客の時間の過ごし方に即したイノベーション項目を定義することができる。どの製品が顧客と結び付くかを明らかにする「状況ベースの区分」に基づく理論があれば、従来イノベーションにおいて一か八かの賭けだったものが、理解しやすく予測可能になる。

特定の用事をよりうまく片づけられるような特長や機能に長い間注力すればするほど、そしてマーケティング・メッセージを特定の用事に長く絞れば絞るほど、メーカーは速く成長することができる。競合企業からシェアを奪うだけでなく、同じ用事をするために雇われる、その他の製品やサービスからもシェアを獲得することができる。企業が特定の用事に改良を集中すれば、製品はいつまでも差別化され、収益性も高くなるだろう。

メーカーが競合企業のすべての機能を、ひとつの多目的型機器に必死に詰め込もうとすると、コモディティ化された区別の付かない製品になる。このような結果に至る理由は「片づけなければならない用事」ではなく「製品の属性や顧客の属性」という観点から市場を促えるからだ。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社