破壊的イノベーションを考える

2017.10.04

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (4)

[ プロセス ]

従業員が労働、設備、技術、製品設計、ブランド、情報、活力、現金といった資源のインプットを、価値の高い製品やサービスに変換するとき、組織は価値を生み出す。組織がこのような変換を実現する、相互作用や連携、意思伝達、意思決定などのパターンが、「プロセス」である。

プロセスには、製品の開発や製造に関連したもののほか、調達、市場調査、予算編成、人材開発および報酬決定、資源配分を遂行する方法などが含まれる。

明確に定義・文書化された「公式」なプロセスもあれば、習慣的な手順や仕事のやり方から生まれた「非公式」なプロセスもある。長年にわたってプロセスの効果が実証されると、それらが組織文化を構成することもある。何であれプロセスは、組織がインプットをさらに価値の高いものに変換する方法を規定する。

企業は他社より優れたプロセスを生み出すことで競争優位に立ち、また優れたプロセスは効果的な行動を忠実に反復することで作り出せる。そして優れたプロセスが一度成立すると、それを変えることは難しくなる。

プロセスは、特定の業務に取り組むために定められるか、自然に生まれる。ある特定の業務を遂行する上では能力を示すプロセスは、それ以外の業務に適用されると、融通が利かず効率が悪くなって無能力を示すことが多い。多くの資源が柔軟であるのとは対照的に、プロセスは本質的に変化しないようにできている。

一般に破壊的イノベーションが市場の最低層や競争の新しい次元に出現するのは、中核事業の絶頂期、つまりすべてに「大変革を起こす」ことが突拍子もない考えに思われるときである。そのため、イノベーションを推進するマネージャーは、中核事業を効率良く運営するために設計されたプロセスを、ついつい新成長事業にも用いてしまう。新事業の構築が失敗する理由は、不適切なプロセスが用いられるからである。
　
イネーブリングとバックグラウンド

検討すべきプロセスの中で最も重要なものは、投資判断を側面から支援するプロセス（イネーブリング）や背景的なプロセス（バックグラウンド）であることが多い。たとえば、市場調査をいつもどのように行うか、その分析結果をどのように財務予測に反映させるか、計画や予算をどのように取り決めるか、その数字をどのように実現するか、といったことだ。破壊的な成長事業を生み出すための最も深刻な無能力は、このようなプロセスにあることが多い。

側面的プロセスや背景的プロセスは目に付きづらいため、主流組織のプロセスが新成長事業に役立つか、妨げになるかを判断しづらいかもしれないが、組織が過去に似たような状況や業務を経験したかどうかを考えてみれば推測がつく。組織が似たような業務に繰り返し取り組んだことがなければ、その業務を成し遂げるためのプロセスが生み出されたとは考えづらい。
　

2017.10.03

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (3)

実績を持つマネージャーが、なぜ新事業を誤った方向へ導くのか。この疑問に答えるために、次の3つのステップを通して「経験の学校」について考えてみよう。
　
仮にあなたが、破壊的新事業の立ち上げを決定している場に居合わせたとしよう。あなたは「経験の学校」に基づいて、3つのステップを実行するだろう。
　
STEP1　何を対処することになりそうかを明らかにする
新事業を担当するチームが取り組まなければならない問題を、以下のように列挙する。

戦略を探り出し、関係者の総意を得て、それを基に事業を構築しなければならない。
どのような方法で市場を細分化すればよいか検討しなければならない。
顧客がどのような仕事を片づけようとしているのかを見抜き、その仕事をこなすような製品やサービスを設計しなければならない。
製品を積極的に販売できるような流通チャネルを見つけるか、創る必要がある。
親会社が押しつけてくる間接費やプロセス、計画要件や予算編成サイクルなどを、ある程度受け流す必要がある。
成長を生み出すための投資を親会社から得られるよう、利益を獲得するとともに、親会社の認識や期待を適切にマネジメントしなければならない。

STEP2　経験の学校を通じて履修して欲しい科目を列挙する
STEP1で挙げた問題に対処する過程で養われた経験を、新事業を担当するマネージャーの「雇用条件」とする。

例）CEO：過去に戦略が正しいことを確信して新事業を立ち上げたものの、うまく行かないことに気付き、試行錯誤を繰り返して到達した戦略によって成功させた経験
例）マーケティング担当役員：萌芽期にあった市場の構造を直観的に見抜き、従来無消費者だった顧客にとって重要な「用事」をうまくこなす、新しい製品やサービス・パッケージをまとめた経験

STEP3　マネージャーが履修した科目と見比べる
最後に、新事業に求められる経験と、これまで事業を率いたマネージャーたちの履歴書に記されていた経験とを比較する。

新事業では、確立した市場を明確な製品ラインで狙う、巨大で複雑なグローバル組織を運営する方法を学んだ経験は役に立たない。
新事業では、破壊的製品によって市場での最初の足がかりをつかむという挑戦に取り組んだ経験が求められる。

このように、新事業において求められる「経験の学校」は、実績あるマネージャーが通った「経験の学校」とは大きく異なる。したがって、中核事業で成果を上げ、役員から絶大な信頼を得ているマネージャーに、新成長創出の先導役を任せるのは適していない。

逆に新事業が大きく成長する段階においては、「経験の学校」で事業拡大を学んだマネージャーが必要になる。新事業が1つの製品で成功した後に燃え尽きてしまうのは、「優れた製品を繰り返し生み出し、確実に供給するためのプロセスを構築するために必要な直観や経験」が創業者に欠けているからだろう。

安定企業が新事業を通じて成長を甦らせようとするときに厄介なのは、社内の「経験の学校」が、破壊的事業の立ち上げ方を教えるような「科目」をほとんど提供していないことである。人事担当役員は、まず社内の「経験の学校」を観察して、どの部分に必要な科目を設置できるかを検討すべきである。そして有望なマネージャーに、新成長事業の舵取りを打診する前に、適切な科目を確実に履修させるよう図る必要がある。

必要な「教育」を受けたマネージャーが社内で見つからない場合は、新事業のチームの中に「経験の学校」で必要なことを学んだ人材をバランスよく含めるよう、図らなければならない。適切な科目を履修したマネージャーを探し出すことは、成功に必要な能力を構築する、重要な最初の一歩である。
　

2017.10.02

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (2)

組織の能力は「資源」「プロセス」「価値基準」という三要素で測ることができる。組織の能力と無能力を的確に評価することで、破壊的イノベーションの成功率を大いに高めることができる。
　
[ 資源 ]

資源は三要素のうち、最も具体的な要素である。資源には、人材、設備、技術、製品設計、ブランド、情報、資金、それに供給業者や流通業者、顧客との関係などが含まれる。

資源の多くは「資産」であり、雇ったり解雇したり、購入したり売却したり、価値を減らしたり高めたりできる。資源の多くは有形で測定可能なため、価値を容易に評価できる。また資源は概して柔軟性が高いため、組織間で比較的容易に移転できる。

新事業がつまずく原因の多くが、不適切な人材（資源）がリーダーに選ばれたことにあるだろう。企業が「ライトスタッフ（The Right Staff：正しい資質）」に基づいてマネージャーを選ぶと、過ちが起こると思われる。これには、CEOから事業部長、またプロジェクト・マネージャーに至るまで、あらゆるレベルのマネージャーが該当する。

「ライトスタッフ」の属性を持つ人物であれば、リスクの高い新事業も首尾よく運用できるという考えは間違いである。この考えを正すには、モーガン・マッコール教授が主張する「状況に基づく理論」を参考にするとよい。
　
状況に基づく理論

人々が新しい任務で成果をあげる手段であるマネジメント能力と直感は、それまでのキャリアにおける経験を通じて形成される。
事業部門が「学校」、マネージャーがそこで取り組んだ問題が、その学校が提供する「カリキュラム」を構成する。
マネージャーが持っている、または持っていないと思われるスキルは、さまざまな経験の学校で履修した、または履修しなかった「科目」に大きく影響される。

「経験の学校」の考え方では、新事業の責任者として有能なマネージャーや、起業し順調に育て上げた経験を持つ社外の人材を選任するのはリスクが大きい。新しい任務で成功するために必要なスキルを習得したマネージャーを選ぶには、候補者が過去にどのような問題に取り組んできたかを検討する必要がある。問題に取り組むことを通じて、次に同様の問題に直面したときに対処するためのスキルや直観を養った人材を選任するとよい。

人間は、成功より失敗から多くのことを学ぶ。失敗することと、失敗から立ち直ることは、経験の学校の特に重要な科目である。処置を誤っても、その過ちから立ち直ることを通じて直観を養えば、次からは地雷原を通り抜けられるようになる。
　

2017.10.01

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (1)

事業を構築する責任が、その任務を遂行する能力を持たないマネージャーや組織に与えられることから、多くのイノベーションが失敗する。企業の経営幹部がしばしばこのような過ちを犯すのは「持続的イノベーションの状況において組織を成功へと駆り立てるスキルが、破壊的成長のための構想を失敗へと導く」ということを理解していないからである。破壊が起こると、これまで培った組織の能力は無能力となる。
　

2017.09.08

イノベーションへの解：第6章コモディティ化をいかにして回避するか (8)

付録：魅力的利益保存の法則（クリス・ローウェン提唱）

バリューチェーンにおいては「モジュール型アーキテクチャ」と「相互依存型アーキテクチャ」、そして「コモディティ化」と「脱コモディティ化」という相互に補完的プロセスが、十分でない製品の性能を最適化するために、常に並行して存在する。

モジュール化とコモディティ化によって、魅力的な利益がバリューチェーンのある段階で消滅すると、通常は隣接する段階に、独自製品を通じて魅力的利益を得る機会が出現する。製品とともに提供されるサービスも、類似のコモディティ化と脱コモディティ化のサイクルを経ることがあり、その結果、魅力的利益も移動する。

※例外としては、バリューチェーンの中で2つのモジュール型段階が並んで存在したり、2つの相互依存型アキテクチャを統合しなければならないことがある。

製品の機能性と信頼性が十分以上に良くなると、競争基盤が変化する。このとき、「商品化のスピード」と「ターゲット市場における顧客の特定ニーズに合わせて製品を機敏に構成する能力」が十分でない状態をもたらす。バリューチェーンの中で、このような新しい次元で卓越するための能力が決定される場所が、顧客とのインターフェースである。

顧客とのインターフェースを独自の方法で統合している企業は、顧客とよそよそしい「モジュール型」のやり方でしか接しない企業に比べて、十分でない次元において、より効果的に競争することができる（そしてより高い利益率を獲得できる）。そのような状況では、顧客への小売インターフェースにわたって統合している企業も、平均以上の利益を得ることができる。
　

2017.09.07

イノベーションへの解：第6章コモディティ化をいかにして回避するか (7)

魅力的利益を獲得する能力とコモディティ化の関係をまとめると次のようになる。

魅力的な利益を獲得する能力は、バリューチェーンの中を動いて、直接顧客が入手可能な「製品」の性能にまだ満足していない付加価値活動へと移動する。
複雑で相互依存的な統合が生じるのは、バリューチェーンの「規模の経済性が急勾配で、一層の差別化を可能とするような活動」においてである。
モジュール化、標準化によって差異がなくなると、魅力的な利益は「顧客が十分以上に満足している活動」から離れていく。
魅力的利益の獲得能力の変化は、改良軌跡上の破壊者が活動している地点で始まり、上位市場へと一つずつ階層を昇っていく。
魅力的利益の獲得能力の変化は、「十分でない」インターフェースをまたいで統合されている新しい企業に成功の機会を与える。
魅力的利益の獲得能力の変化は、新しい企業が最終利用システムの後端から「喰い上がっていく」ことを通じて、成長する機会を提供する。
コモディティ化と脱コモディティ化のプロセスは、どちらもコアではなく周辺部で始まる。

2017.09.06

イノベーションへの解：第6章コモディティ化をいかにして回避するか (6)

ブランドにもコモディティ化や脱コモディティ化が生じる。ブランドに最も価値があるのは、価値連鎖の「まだ十分でない」段階である。

顧客が製品の性能に不安を持っているとき、周到に練られたブランドがあれば、顧客が必要とするものに近いイメージを与えることができる。複数の業者が供給する同じ等級の製品が、どれも十分以上であることが明らかな場合には、「ブランドがプレミアム価格をつける能力」が失われる傾向にある。

機能性の行き過ぎが生じると「ブランドによる利益を獲得する能力」は、しばしばバリューチェーンの別の地点に移動する。こうした地点は、製品内の性能決定サブシステムにあることが多い。また速度、単純性、利便性が十分でない場合には、小売業者とのインターフェースにあることが多い。このような移動がブランド構築の機会を決定づける。

独自製品を持つ企業のブランドは、製品が最高であったとしても、上方にいる「機能性と信頼性に満足していない顧客」に向かって製品の価値を高める。これが下方の「スピードと利便性、レスポンスが競争における成功の原動力となる、モジュール化された製品」に向かって移動すると、収益性を生み出すブランド力は、最終製品から遠ざかり、サブシステムへ、そしてチャネルへと向かう。

製品の機能性と信頼性が十分以上になると、次に購入や利用の手続さと利便性が十分でなくなる。するとブランドは、これらのまだ十分でない側面を満足させるビジネスモデルを作ったチャネルへと移動し始める。
　

2017.09.05

イノベーションへの解：第6章コモディティ化をいかにして回避するか (5)

産業の収益性を魅力的にするのは、その産業の企業がある特定の時点で、バリューチェーンのそれぞれの地点で置かれている状況である（魅力的利益保存の法則）。差別可能な製品、規模に基づくコスト競争力、そして高い参入障壁を生み出すのは「バリューチェーンの中の性能がまだ十分でない地点に位置する企業が利益を得る」という状態である。

統合企業は柔軟に連結、分離することができるため、特化型企業に比べて長期間利益をあげながら成長する可能性が高い。それは、コモディティ化と脱コモディティ化のプロセスが常に作用しており、その結果、利益を生み出す場所がバリューチェーンの中で刻一刻と移動するからである。

コモディティ化の餌食となる企業には、次のような傾向が見られる。

すぐ下の階層のサブシステムまたは隣接するプロセスで、コモデイティ化と同時に起こる、脱コモディティ化という補完的プロセスを見落とすことが多い。
これから利益を生み出す場所に移動する機会を逸し、脱コモディティ化の生み出した成長を他社が捉えるうちに押しつぶされ、ときには破滅に追い込まれる。
モジュール式によるコモディティ化という状況を認識し損なった結果、属性に基づくコア・コンピタンス理論に救いを求め、のちに後悔することになる決定を下す。

モジュール型製品を扱う企業には、次のような傾向が見られる。

資産を処分してROA（総資産利益率）の分母を圧縮することでしか、ROAを改善することはできない。
コア・コンピタンスか否かという判断で資産を手放すと、将来利益を生む能力を手放すことがある。
ある資産を処分し、バリューチェーンの後端にいる企業にそれに関わる業務を外部委託すると、その企業に新たなバリューチェーンを構築し、新成長事業を生み出す機会を与えてしまう。

上記からわかるように、バリューチェーンを下から上まで統合することは、最適化されたアーキテクチャを持つサブシステムを設計する機会を生み出す。そして生み出されたサブシステムは、顧客が組み立てるモジュール型製品の性能を高める主要な手段となる。

競争力は、得意な業務を行うことではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行うことから生まれる。競争基盤が変化しても競争力を持ち続けるためには、新しい物事を学習する意欲と能力を持つことが必要である。そして、上に向かってバリューチェーンを侵食してくる勢力に対抗するには、部品やサブシステムの供給業者を所有または買収し、独立した成長志向の事業として運営するとよい。
　

2017.09.04

イノベーションへの解：第6章コモディティ化をいかにして回避するか (4)

脱コモディティ化という補完的プロセスの要点をまとめると次のようになる。

モジュール型製品の組立業者による低コスト戦略が有効なのは、高コストの競合企業と競争する限りにおいてである。
モジュール型製品の組立業者が魅力ある利益を持ち続けるためには、コス卜の高い独自開発製品の供給業者をある市場階層から駆逐するや否や、できるだけ早く上位市場に移行して、再び高コスト企業と対決しなければならない。
性能決定サブシステムは、モジュール型製品の組立業者がどれだけ速く上位市場へ移行できるかを制約または決定するメカニズムである。
「競合よりも自社のサブシステムの方が最終製品の性能を高められる」と顧客に認識させるために、サブシステムの供給業者はより相互依存的で独自仕様の設計を開発せざるを得ない。
同業者間の競争を通して、性能決定サブシステムの大手供給企業は、差別化された独自製品を魅力ある利益率で販売できるようになる。
収益性の高い独自製品の創出は、次のコモディティ化と脱コモディティ化の周期の始まりである。

2017.09.03

イノベーションへの解：第6章コモディティ化をいかにして回避するか (3)

オーバーシューティング（十分以上に良い状況）に陥る企業は、破壊によってシェアを奪われるか、コモディティ化を通じて利益を奪い取られてしまう。オーバーシューティングにおいては、将来の魅力ある利益がバリューチェーンの別の場所、つまり別の段階や階層で生み出されることが多い。それはコモディティ化のプロセスが、脱コモディティ化という補完的なプロセスを引き起こすからである。

脱コモディティ化は、バリューチェーンの中の従来魅力ある利益を得ることが難しかった場所に起こる。脱コモディティ化は、かつて差別化が不可能だったモジュール型のプロセスや部品、サブシステム（メインシステムが使用可能になるために必要な機能の一部を提供する部品や構成要素の集まり）などで生じる。

脱コモディティ化は次のような理由により発生する。

モジュール型破壊者は、低コストのビジネスモデルをできるだけ速く上位市場に持ち込み、高コストの独自製品メーカーと最前線で競争し続けることでのみ利益を確保する。
モジュール型製品の組立業者は、再び利益の得られる上位市場へ駆け上がるために、性能決定サブシステム（性能を決定づける重要なシステム）の向上を求める。
その結果、性能決定サブシステムの供給業者は、ますます相互依存的で独自のアーキテクチャを生み出す。
すると最終製品がモジュール化し、コモディティ化して、結果的に性能決定サブシステムは脱コモディティ化する。

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