破壊的イノベーションを考える

図8-1. 戦略が定義され実行されるプロセス

　
図8-1は「意図的戦略策定プロセス」と「創発的戦略策定プロセス」の両方が、あらゆる企業で常に作用していることを示している。a
　
意図的戦略策定プロセスから生まれる「意図的戦略」

意図的戦略（意図的戦略策定プロセスを通して生まれた戦略）とは、意識的で分析的なもので、市場成長率、市場分野の規模、顧客のニーズ、競合企業の強みと弱み、技術曲線などに関するデータ分析をもとにしていることが多い。一般的にこのプロセスでは、始めと終わりがはっきり決まっているプロジェクトが策定され、「トップダウン」で実行に移される。

意図的戦略を用いて社内の活動を適切に組織化できるのは、次の条件が揃っているときに限られる。

1. 戦略は、成功のために必要なすべての重要な詳細を網羅し、それに対処していかなければならない。
2. 戦略の実行責任者は、経営幹部の意図的戦略の重要な部分をすべて理解していなければならない。
3. 組織が集団行動を取るためには、戦略が経営トップだけでなく、全従業員にとって理にかなったものでなければならない。そうでなければ、全員が首尾一貫した適切な行動を取ることができない。
4. 集団の意図は、外部からの政治的・技術的な力や市場動向などの予期しない影響を、極力排除しつつ果たされなければならない。

現実には、これらの条件がすべて当てはまる状況はほとんどないため、企業が実際に実行する戦略は、創発的戦略策定プロセスを通して修正されていく。
　
創発的戦略策定プロセスから生まれる「創発的戦略」

創発的戦略（創発的戦略策定プロセスを通して生まれた戦略）は、従業員が優先順位や投資などについて日常的に下す決定の積み重ねである。これらは大抵、観念的でも未来志向でも戦略的でもない人々によって日々下される戦術的な業務上の決定である。

創発的戦略は、意図的戦略策定プロセスの分析・計画段階では予見できなかった問題や機会に、マネージャーが対処することによって生まれる。創発的戦略は、意図的戦略に変えることもできる。
　
将来を予見することが難しく、何が正しい戦略かはっきりしないような状況では、創発的プロセス主導で戦略を策定することが望ましい。それまで効果のあったやり方が将来はそれほど有効ではなくなることが予想されたときにも、創発的戦略が必要になる。他方、必勝戦略が明らかになれば、今度は意図的戦略策定プロセス主導で、戦略を策定しなければならない。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社

• 正しい戦略が成功の鍵だとは言うが、具体的にはどういうことか。
• 有効な戦略はどのようにして見出すのか。
• どのような戦略策定プロセスを用いれば、必勝戦略を生み出せる可能性が高いか。
• 新興市場の先駆者となるべきなのか、それとも市場の構造的特徴が明らかになるのを待って追随者になるべきなのか。
• イノベーションをボトムアップで推進すべきなのは、どのような状況か。
• いつ、なぜ、トップダウンのリーダーシップが必要になるのか。
• 戦略策定のさまざまな側面のうち、役員が最も綿密にマネジメントすべきものは、どれなのか。

多くの新事業が、欠陥のある戦略に沿って進められる。それは新事業の経営チームが必勝計画を策定・実行するために用いる、戦略策定のプロセスに原因がある。

アイデアは、形成プロセスを経て「細部まで詰められた事業計画」と「その計画を実行する戦略」という形に姿を変える。これらが揃うことが、その計画に資金を獲得するための必要条件となる。このとき、正しい戦略を見出すことに力を入れるよりも、戦略策定に用いられるプロセスを上手にマネジメントした方が成果が出やすい。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社

成長機会に取り組む組織の経営者は、第一に、成功するために必要な人材やその他の資源があるかどうかを判断しなければならない。第二に、次の2つの質問に答える必要がある。

• 組織で習慣的に用いられているプロセスは、この新しい課題にふさわしいのか？
• 組織の価値基準は、この実行計画に必要な優先順位を与えるのか？

優良企業が、破壊的イノベーションでの成功率を高めるためには、機能別に構成された軽量級チームと重量級チームをそれぞれ適切な場合に用い、持続的イノベーションについては主流組織で商品化し、破壊的イノベーションは自律的組織に任せる必要がある。

企業は「安定企業特有の問題に取り組むために、精緻化されたマネジメント・スキルを備えた有能な人材」を活用することがある。このようなマネージャーは、新しい課題には適さない「プロセス」や「価値基準」のもとで業務を遂行しなければならない。企業は、新しい課題に合った「プロセス」や「価値基準」を持つ組織に、有能な人材を配置するようにしなければならない。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

「資源 – プロセス – 側値基準」の枠組みは、買収した組織を統合するという課題に取り組む上でも役立つ。

企業は「買収」を実行することで、買収した企業の「資源」「プロセス」「価値基準」を手に入れることができる。買収に際しては、これから買収する企業の価値の源泉は何か、また企業の価値は「資源」「プロセス」「価値基準」のどこから生み出されたのかを検討する必要がある。

もし買収した企業の成功要因が「プロセス」や「価値基準」にあるならば、その会社を新しい親会社に統合してはならない。統合で吸収された企業の「プロセス」や「価値基準」の多くが消滅してしまうからだ。「プロセス」や「価値基準」が成功要因であるならば、買収した企業を独立採算性にして、その「プロセス」や「価値基準」に「資源」を注入すべきである。

買収理由が企業の「資源」であるならば、親会社への統合に意味はある。買収した人材、製品、技術、顧客を親会社のプロセスに接続することで、親会社の既存能力を活用できるからだ。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

3. 新しい価値基準を作る

企業が新しい「価値基準（優先順位の判断基準）」を生み出す唯一の方法は、新しいコスト構造を持った新しい事業部門を設置することである。

組織は既存のコスト構造と比較して、より高い利益率を約束するイノベーションを優先してしまうため、自らを破壊することができない。したがって、新たな破壊的事業は、既存事業を存続する余力を十分残している間に始めなければならない。

破壊的事業は、初代製品の製造・販売においても採算が取れるように、新しいプロセスを生み出して、独自のコスト構造を構築できなければならない。新事業が主流事業のプロセスと間接費のうち、どれを受け入れ、どれを受け入れるべきでないかを判断するのは、新成長事業を構築するCEOの主な役割である。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

2. 新しいプロセスを作る

新成長事業において新しいプロセスを生み出さなければならない場合には、ハーバード・ビジネス・スクール教授のキム・クラークとスティーブン・ホイールライトが提唱する「重量級チーム」が必要になる。
　
重量級チームでは、機能別組織から引き抜かれた人々が組織の壁を超えて、異なるペース、異なる組織集団で、これまで扱わなかった問題に協力して取り組むことができる。重量級チームは新しいプロセスや、協力して仕事を行うための新しい方法を生み出す手段である。これに対して、機能別に構成された「軽量級チーム」は、既存プロセスを活用する手段である。

ハーバード・ビジネス・スクール教授のキム・クラークとスティーブン・ホイールライトが定義する「重量級チーム」は次のような特徴を持つ。

• 専任メンバーが同じ場所で働く。
• 各チーム・メンバーの任務は、チームの「統括マネージャー」としてプロジェクト全体の成功の責任を担い、さまざまな機能別組織から集まったメンバーの意思決定や業務に積極的に関与する。
• プロジェクトを完遂しようとして力を合わせるうちに、新しい方法で交流し、連携し、意思決定するようになる。
• それらの活動は、そのうちに新しいプロセスや能力となって、新事業を継続的に成功させ、やがて制度化される。

メンバー間に次のような関係が成り立っている場合は

• 互いに期待されている成果を明確に提示できる
• 互いの成果を計測して検証することが可能である
• 片方の行動とそれに呼応してもう一方が取らなければならない行動との間に、予測不能な相互依存関係は存在しない

彼らは一定の距離を置きながら円滑に連携できることから、同じチームに属する必要はない。この関係が成り立っていない場合は、すべての予測不能な相互依存関係を、重量級チームの中に取り込まねばならない。このとき、重量級チームの境界線（許容範囲）をモジュール型インターフェースのある場所まで広げれば、チームが業務に取り組むうちに、協力して仕事に取り組むための新しい方法が生まれ、後に「プロセス」として体系化されていく。

新製品開発の責任者間における相互作用や意志疎通や連携のパターンは、やがて製品のアーキテクチャ内で「各構成要素が相互作用するパターン（製品開発プロセス）」として定着していく。アーキテクチャが世代を越えて不変であるような状況では、こうした習慣的プロセスは、成功のために必要な相互作用を促す。だが、開発担当組織がアーキテクチャを大幅に変更しなければならない状況では、多様な人が多様な問題について多様なタイミングで相互作用する必要があるため、習慣的プロセスは成功を阻害してしまう。

重量級チームが成功するためには、メンバー全員が同じ場所で仕事をする必要がある。メンバーは機能別組織から得た専門知識をチームに持ち込むが、機能別組織の代表という訳ではない。たとえチームの行動方針がそれぞれの所属する機能別組織にとって望ましくなくても、プロジェクトを成功させるために必要なことをしなければならない。

経営幹部が、組織がそれまで直面したことのない新しい課題を重量級チームに与えれば、彼らはまったく新しいプロセスを構築することができる。重量級チームが同様の課題に繰り返し取り組んでいくと、この新しいプロセスがチームに定着し、やがて組織全体に浸透していく。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

組織の中に新しい能力を生み出すには、大きく3つのポイントがある。

1. 人材層を厚くする

新成長事業の成功率を高めるには、現時点で新事業構築という挑戦に取り組む能力を備えているマネージャーに任せるのがよい。だが将来のマネージャーを育成するには、前途有望なマネージャーを、荷が重い責務や状況に放り込んで必要なスキルを学ばせる必要がある。

企業が有望な事業を生み出していなければ、社内の「経験の学校」で、次世代マネージャーを教育するための適切なカリキュラムを提供することができない。一方、有能なマネージャーを適所に配置しなければ、その成長事業を生み出す条件が整わない。このような「イノベーションのジレンマ」に人事担当役員は適切に対処しなければならない。

「経験の学校」の理論では、潜在能力を測る指標は「社員に備わっている能力」ではなく「将来起こり得る状況で必要となるスキルを獲得する能力」である。幹部候補に求められる能力は、将来放り込まれる「経験の学校」で身につけるべきことを学ぶ力である。

潜在能力の高い社員を特定するための人事考課では、「ライトスタッフ」の条件に基づく評価ではなく「学習力」を重視すべきである。例えば「進んで学習する」「意見を受け入れ、それを活かす」「適切な質問をする」「物事を新しい観点から捉える」「過ちから学ぶ」といった、新しいスキルを習得する意欲にあふれた社員を特定することを狙いとする評価だ。

仕事の適正が既に十分あると見なされた人材は、業務から学習する余地が少ない。逆に、学ぶ余地が大きい人材は、業務に活かせる経験がほとんどない。成果をもたらすために適性を持った人材を活用しつつ、さらなる能力開発が必要な有望社員に学習の機会を与えるためには、業績拡大ばかりを追求しない自制心と次世代のマネージャーを育てる先見の明が求められる。

社内の経営開発プロセスは、マネージャーのスキルと社内の「プロセス」や「価値基準」との間に、最適化された相互依存型のインターフェースを作り出すことができる。しかし、マネージャーの能力が十分でない状況では、「モジュール型」のマネージャーを外から雇って、社内の複雑で相互依存的な「資源 – プロセス – 価値基準」の体系に投入しても、うまくいかないことが多い。「ライトスタッフ」の属性を数多く備えた人を迎え入れることは、予想以上に失敗する確率が高い。

新成長事業を続けざまに立ち上げる企業は、経営者育成の好循環を作り出すことができる。成長事業を次から次へと立ち上げれば、次世代経営者に破壊的イノベーションを指揮する方法を教え込む学校が出来上がる。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

優良企業は、破壊的なアイデアを主流市場に「押し込む」傾向にある。その結果、持続的技術の基盤で消費と対抗することを余儀なくされる。破壊的イノベーションを開発・商品化するための戦略が、主流組織という枠内で策定される以上、それ以外の帰結は期待できない。組織の「プロセス」と「価値基準」の目的が、持続的イノベーションのみを実行することにあるからだ。

現在の組織が新成長事業の構築に適しておらず、新しい能力を構築する必要があるとき、「資源 – プロセス – 価値基準」のモデルと「作るか／買うかの判断」が指針として役立つ。また作ったり買ったりできるのは「資源」だけでない。「プロセス」や「価値基準」も生み出し、購入することができる。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

図7-1. 適切な組織構造と運営主体を見つけるための枠組み

　
図7-1のAからDの領域は、主流組織の「プロセス」と「価値基準」との適合性によって、どのような課題に対処する必要があるかをまとめたものである。

＜領域A＞

• 経営者が、画期的ではあるが持続的な技術進歩に直面している状況。
• 持続的な技術進歩は組織の価値基準と適合するが、これまでとは違ったタイプの問題を解決するために、新しい方法で相互作用や連携を行う必要が生じる。
• 重量級チームが必要となる。

＜領域B＞

• プロジェクトが会社の価値基準だけでなく、プロセスにも適合している状況。
• 既存組織同士が機能的境界を越えて連携すると、新事業を容易に構築することができる。

＜領域C＞

• 組織の既存のプロセスにも価値基準にも適合しない、破壊的な技術変化。
• 自律的組織の設立が不可欠である。

＜領域D＞

• 主流部門と同等の製品やサービスを、間接費がはるかに低いビジネスモデル。
• 新事業は主流組織の物流管理プロセスを活用できるが、予算管理、経営、損益の責任は分離する必要がある。

図7-1を利用するにあたっては、破壊が相対的な概念だということを念頭に置く必要がある。ある企業に破壊的な影響を及ぼすものが、他の企業には持続的な影響を与えることがある。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

＜関連ページ＞
イノベーションのジレンマ：第8章 組織にできること、できないことを評価する方法 (11)
イノベーションのジレンマ：第8章 組織にできること、できないことを評価する方法 (12)

図7-1. 適切な組織構造と運営主体を見つけるための枠組み

　
図7-1は、経営者が新成長事業を立ち上げる際、どのような場合に既存の組織能力を活用し、どのような場合に新しい能力を社内で生み出したり、外部から購入したりすべきかを判断する上で役立つ枠組みである。この枠組みは次のような意味を持つ。

＜左の縦軸：組織のプロセスとの適合性＞

• 組織で現在用いられている、相互作用、意思伝達、連携、意思決定のパターンなどの既存プロセスが、新しい仕事を遂行する上でどれだけ効果的か
• 適合性が高ければ、プロジェクト・マネージャーは既存の機能組織で行われている仕事を連携させるために、既存プロセスを活用できる。
• 適合性が高くなければ、新しいプロセスや連携の方法が必要となる。

＜右の縦軸：開発チームの構造＞

• 既存のプロセスを活用または排除するための3種類の組織構造
• イノベーションの商品化を担当する開発チームは、「重量級チーム」「軽量級チーム」「機能的組織」として構成することができる。

＜上の横軸：商品化を担当する組織の位置付け＞

• イノベーションの開発を担当する組織部門にどの程度の自律性が求められるか
• 適合性が低い破壊的イノベーションでは、新事業の開拓や商業化を推進する、自律的な組織を設立することが不可欠だ。
• 適合性が高い持続的イノベーションでは、主流組織の活力や資源がプロジェクトを支えることが期待できるため、スカンク・ワークス^＊やスピンアウトの必要はない。
  ＊ スカンク・ワークス：イノベーションを促すために、柔軟な構造を持つ研究開発組織によって、非日常的な創造の場をつくること

＜下の横軸：組織の価値基準との適合性＞

• 組織の価値基準が新しい実行計画に必要な資源を配分するかどうか
• 適合性が低い場合、つまりプロジェクトが組織のビジネスモデルにとって破壊的な影響を及ぼす場合は、主流組織の価値基準でプロジェクトに与えられる優先順位は低くなる。

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著) (2003)『イノベーションへの解：利益ある成長に向けて』翔泳社

＜関連ページ＞
イノベーションのジレンマ：第8章 組織にできること、できないことを評価する方法 (11)
イノベーションのジレンマ：第8章 組織にできること、できないことを評価する方法 (12)