破壊的イノベーションを考える

過剰満足が生じ、競争基盤が変化すると、業界では次の3種類の変化が起きる。

1. 過剰満足の顧客層に、ローエンド型破壊的イノベーションが根づく
2. 専門的企業が業界に参入し、統合型企業を駆逐する
3. 標準やルールが整備され、多様な企業が各顧客層の最低限の要求に十分応えられる製品・サービスをつくれるようになる

過剰満足の市場では、イノベーションによって新しい成長市場を生み出すことはできないが、ローエンド型破壊的イノベーションを用いて、既存企業の最も要求のゆるい顧客層に足がかりをつくることで、新たな成長企業を生み出すことはできる。こうした顧客層は満足はしていないため、より価格が安いか、より便利な製品を提供する企業が現れれば、既存企業を見捨てる可能性が最も高い。

企業がローエンド型破壊的イノベーションを推進していることを示すシグナルは、既存企業とは異なる方法で利益を生み出すビジネスモデルの出現である。例えば、低価格だが資産回転率の高いビジネスモデルや、売上収益とアフターサポート収益の割合が従来とは異なるビジネスモデルなどである。
　

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

企業は上位市場に向かう持続的イノベーションを推進し、製品・サービスの性能向上に取り組むうちに、やがて一部の顧客が使いこなせる以上の「過剰な性能」を提供するようになる。人々が片づけようとする用事は、時間が経っても驚くほど変わらないのに、製品はどんどん良くなっていき、いつか必ず性能過剰になってコモディティ化を促す。

コモディティ化が進むと、企業はやがて自社の製品・サービスを差別化して利益を生み出すことができなくなる。過剰満足が生じると業界の競争基盤が変化するため、成長機会を生み出すことのできるイノベーションの種類が変化する。

過剰満足の顧客は、かつて重視していた性能向上に対して、割増金額の支払いを次第に減らしていく。企業がプラスアルファの機能を追加しても、それは使われずに終わる。顧客は、それまで気にも留めなかった点に不満を持つようになる。

機能性と信頼性が必要以上に高くなれば、企業が競争する「性能」の側面は「使いやすさ」へ移行する。それは、自在に簡単に使えるか（利便性）、一人ひとりの顧客の独自の用事を片づけるのに適しているか（カスタマイズ性）、安く利用できるか（価格）といった側面である。顧客が価格だけを重視するようになるのは、他のすべてのニーズが満たされた後となる。そこに至るまでは「機能性」「信頼性」「利便性」「カスタマイズ性」の優れた製品を提供する企業に、顧客は割高な価格を支払う。

市場のすべての顧客が同時に過剰満足の状態に陥るわけではない。「使いやすさ」を重視する状態は市場の底辺から始まり、徐々に上の階層にへ波及していく。
　

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

企業が無消費者を獲得するための新しい方法を開発しているかどうかを見極めたら、次に企業の現在の顧客を評価しなければならない。

既存顧客は、以下の2種類に分類することができる。

1. 既存製品がニーズに十分応えていない「満たされない顧客」
2. 既存製品が必要にして十分以上にニーズに応えている「過剰満足の顧客」

そして、特定の階層の顧客が最も重視しているが十分ではない部分のことを「業界の競争基盤」という。

製品が発売されて間もない頃は、顧客は製品が「何をするのに役立つか（機能性）」と「いかに着実に用事を片づけられるか（信頼性）」によって、性能を評価する傾向がある。顧客の要求に最も近い製品・サービスを提供できる企業や、機能性や信頼性をさらに高められる企業は、平均以上の利益を獲得することができる。

満たされない顧客の存在を示す最も明らかな兆候には、以下のようなものがある。

• 性能の高い新製品に一貫して割高な価格を支払おうとする顧客の存在
• システム全体のソリューションを提供する統合型企業の成功
• 複雑な相互依存的な問題を解決できる能力をもたない専門的企業の不振

満たされない顧客が存在することによって、既存企業が上位市場に向かう持続的イノベーションを推進して利益を上げる機会が生まれる。この状況で企業は、改良された製品・サービスを最良の顧客に、より利益を生む価格で提供できる。

上位市場に向かう持続的イノベーションは複雑さの程度によって区別され、「急進的な持続的イノベーション」と「漸進的な持続的イノベーション」を両極とした軸のどこかに位置づけられる。急進的な持続的イノベーションは「大躍進」と呼ばれるたぐいのもので、複雑で相互依存的でコストが高いという特徴がある。対して漸進的な持続的イノベーションは、業界にそれほど劇的な影響を及ぼさないことが多い。
　

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

新市場型破壊的イノベーションは、業界を長期的に変化させる可能性が最も高いが、見分けるのが最も難しいイノベーションでもある。新市場型の破壊的成長を示すシグナルとして、以下の2つがある。

1. 新興市場が「高い成長率」を示していて、しかもその「成長率が上昇している」こと
   • 新市場の規模にとらわれず、成長率が伸びている新市場を発見できれば、重要な動向を見極められる。
2. ターゲット顧客が進んで新しいイノベーションを取り入れようとしていること
   • それまでできなかったことを簡単にできるようにしてくれる新しい製品・サービスならば、不十分な性能を我慢する。

無消費者の存在は、製品・サービスのサプライチェーンの全段階をマッピングすることで見極めることができる。新市場型破壊的イノベーションは、かつて専門家がいなければできなかったことを、自分でできるようにして、サプライチェーンからひとつの段階を取り除いてしまうことが多い。また片づけられていない用事を見極める適切な市場調査も、無消費の有無を見極めるのに役に立つ。

新市場型破壊的イノベーションは、価格が相対的に安い場合が多いが、絶対的に安いとは限らない。非常に高価な新製品の場合は、どうしても片づけたい人たちが用事を十分に消費できないこともあり得る。だがその後改良が進めば、生産効率が上がって価格が下がり、それによって破壊的な製品・サービスは、より広範な顧客層に普及することになる。

一般に統合型企業は、上位市場に向かう持続的イノベーションのどちらのタイプも得意とする場合が多い。急進的な持続的イノベーションを推進する企業にとって、統合化は不可欠である。統合型企業は、互換性や相互運用性、レガシーの問題に対処する際に生じる、さまざまな相互依存性をマスターできる。それに対して専門的企業は、バリューチェーン内の十分な数の要素をコントロールしていないため、急進的イノベーションをうまく事業化することができない。

満たされない顧客を獲得するための持続的イノベーションは、企業が最初の足がかりを築いた後に潜在的な成長力を実現するための手段である。技術が業界の競争構造に及ぼす影響を予測する、古典的な分析手法の多くは、持続的イノベーションの影響を理解するための貴重なツールである。なぜならば、持続的イノベーションは既存の測定可能な市場で起こり、確立された性能基準での向上をもたらすからである。
　

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

破壊的イノベーションを目指す企業が最初に探すべき顧客は、無消費者（消費していない人たち）である。無消費者が存在するのは、既存製品の特徴により、非常に裕福な人や特別なスキルや訓練を積んだ人でなければ消費ができないような場合である。

無消費者はどこにでも、どのような市場にもいる。製品を消費している人でさえ、特定の状況や環境では製品を消費できていない無消費であるかもしれない。

成功する新市場型破壊的イノベーションは次の2つのパターンのいずれかをたどる。

1. 財力やスキルを持たないために、それまで重要な用事を片づけられなかった顧客に、相対的に単純で手頃な製品・サービスを提供して、顧客のアクセスと能力を高め、用事を簡単に片づけられるようにする。
   　　↓　成功ポイント
   • 新市場型破壊的イノベーションは既存製品に機能性では劣るが、利便性やカスタマイズ性、低価格といった新しいメリットをもたらす。
   • このような特性を持っているからこそ、新市場型の破壊製品が成功するには、新しい顧客や新しい利用環境に根づく必要がある。

   　

2. 顧客が行動や優先順位を変えたりしなくても、前から片づけようとしていた用事を、より簡単かつ上手に片づけられるようにする。
   　　↓　成功ポイント
   • 企業は、重要だが達成できていない（かつ見過ごされがちな）成果を、顧客が簡単に達成できるようにする必要がある。
   • 顧客が片づけようとしているが、片づけられずにいる「用事」を解消する必要がある。

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

表1-1は、①顧客の概要、②顧客を識別する方法、③顧客がもたらす事業機会、④新しい何か／何者かがその機会を活用しようとしていることを示すシグナル、をまとめたものである。

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

イノベーションの理論を用いて業界の変化を分析する方法の第一段階は、何者かが変化の機会を有利に利用しようとしている兆候（変化のシグナル）を探すことである。変化のシグナルとして把握すべきことをまとめると図1-1となる。

図1-1. 変化のシグナル

　
変化のシグナルを見つけるためには、次の3種類の顧客を評価する必要がある。

1. 製品を消費していない顧客や、製品を不便な環境で消費している顧客（無消費者）
2. 製品を消費しているが、ニーズが満たされていない顧客（満たされない顧客）
3. 製品を消費しているが、ニーズが必要以上に満たされている顧客（過剰満足の顧客）

これらの顧客は、それぞれ独自の事業機会を生み出す。そして企業は、次のいずれかの道を選ぶことができる。

• 無消費者の獲得を狙った新市場型破壊的イノベーション
• 満たされない顧客を狙った上位市場に向かう持続的イノベーション
• 過剰満足の顧客を狙ったローエンド型破壊的イノベーションか、モジュールへの置き換え

業界の状況を正しく見極めれば「その状況ではどの種類のイノベーションが成功しないのか」が明らかになる。持続的イノベーションは大抵、満たされない顧客の中でも「先進顧客」に導入され、その後、より厚みのある顧客層へと徐々に導入される。先進顧客は市場のハイエンドにいる、最も要求の厳しい顧客である。

他方、破壊的イノベーションでは、先進顧客は新しい市場か、既存市場のローエンドに存在する。したがって、破壊的イノベーションが将来市場の主流顧客にどのような影響を与えるかを予測するには、ローエンドと新しい市場、そして新しい状況に目を向けなければならない。
　

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社