破壊的イノベーションを考える

新規参入企業は、誤った準備計画を実行すれば、誤った顧客をターゲットにすることになる。新規参入企業が重複したバリューネットワークの中に身を置けば、既存企業にとって補完的なビジネスモデルと能力を開発する羽目になる。その結果、形勢を既存企業に有利に傾けてしまう。

破壊のブラックベルトを取得した既存企業は、破壊の脅威をかわすスピンアウト組織を作るか、破壊の力を繰り返し活用する能力を社内で開発する能力を持っている。

戦略的選択を分析する際には、以下の質問を考えるとよい。

• 企業
  • 企業は正しい戦略が創発的に生まれる必要があるような状況に置かれているだろうか？
  • 企業には創発的な力を促す自由度があるだろうか？
• マネージャー
  • 企業のマネジャーは、今後も再び起こり得る問題に取り組んだ経験があるだろうか？
  • また経験から学習する能力を証明してきただろうか？
• 投資家
  • 投資家の価値基準は、企業のニーズとマッチしているだろうか？
  • 投資家が企業の場合、その成長は鈍化していないだろうか？
• バリューネットワーク
  • バリューネットワークは既存企業のものと重複しているだろうか？
  • 答えがイエスの場合、重複の度合いはどれほどだろう？
  • バリューネットワークのせいで、非対称なビジネスモデルを生み出すのが不可能な状況だろうか？
• 組織
  • これはスピンアウト組織をつくるのに適した状況だろうか？
  • スピンアウト組織には、必要なことを行う自由度があるだろうか？

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

企業は、破壊の力をコントロールするための戦略、つまり「破壊のブラックベルト」をとる方法を学ぶことができる。具体的には、新たに設立した独立組織を通じて破壊に反撃するか、破壊的成長をくり返し生み出す能力を社内で開発するのである。

既存企業が適切な準備計画を実行し、適切な戦略構築プロセスを用い、適切な経営者を採用し、適切な資金源から資金を調達することができなければ、スピンアウト組織をつくったり、社内で破壊のエンジンを開発しようとしても、必ず失敗する。

1. 破壊を推進するスピンアウト組織をつくる

既存企業は新規参入企業に必ずしも破壊されるとは限らない。新しいベンチャー事業を設立して他社を破壊することもできる。スピンアウトを実行するには、完全に独立した事業体を設置し、その事業体に独自のスキルを開発し、独自の成功基準を確立する自由度を与える必要がある。

「取り込み」が、社内の能力を動員して破壊的新規参入企業を撃退しようとする試みであるのに対し、「新しいベンチャーをスピンアウトさせる」のは、干渉を受けない外部組織をつくって戦いに参入しようとする試みである。

スピンアウト戦略の成否を判断するには、既存企業がスピンアウト組織の適切な要素を分離させ、その組織が独自の価値基準により、独自の準備計画を実行できるよう取り計らう必要がある。既存企業がスピンアウト組織に十分な自由度を与えれば、攻撃してくる新規参入企業に対して極めて有利な立場に立てる。また破壊の道筋を歩みやすくするような「資源」や「プロセス」をスピンアウト組織に授けることで、形勢を有利に傾けることもできる。

イノベーションを推進する組織をスピンアウトすることは、イノベーションマネジメントにおける万能の解決策ではない。スピンアウト組織が理に適うのは、既存企業が事業機会を追求するためのスキルや、それを社内で開発する動機づけを持っていないときに限られる。

2. 破壊の成長エンジンを構築する能力を開発する

既存企業が破壊的イノベーションをうまく推進できないのは、自社のプロセスと価値基準では、破壊的、持続的イノベーションの両方に同時に対処することが許されないからである。そこで、破壊的イノベーションをくり返し推進するプロセスを、社内に構築するとよい。

以下の手法を実行すれば、破壊的イノベーションを推進する確率は高まる。

1. 必要になる前に始める
2. アイデアを適切な形に変え、適切に資源が配分されるよう導く上級役員を任命する
3. アイデアを適切な形にするためのチ1ムとプロセスを立ち上げる
4. 破壊的なアイデアを見きわめられるよう、社員を訓練する

上記のうち2.と3.は特に重要である。これらの手法を実行するにあたって、次の点に注意すべきだ。

• 破壊的イノベーションをくり返し推進しようとする企業は、破壊的成長を育むための独立したプロセスを持たなければならない。
• 破壊的成長を育むための独立したプロセスには、イノベーションが主流事業にとって本当に破壊的かどうかを判断するための線引きが含まれている必要ある。
• 持続的イノベーションのプロセスとは独立して運営されなければならない。
• 強力な上級役員が資源配分プロセスを取り仕切り、破壊的イノベーションと持続的イノベーションを別のプロセスに振り分けなければならない。

破壊的な事業機会を優先しない主流の価値基準から独立した、厳密で反復可能なプロセスがあれば、破壊的成長を立て続けに生み出すことは可能である。反撃のためのスピンアウト組織を設置するという戦略と、破壊をマスターするための社内能力を構築するという長期的戦略を並行して実行することで、既存企業は形勢を再び有利に傾けられるだろう。
　

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

バリューネットワークとは、上流のサプライヤーや下流の顧客、小売業者、流通業者、その他の提携企業や業界内の補助的な企業がつくる集まりをいう。企業が非対称性を生み出すためには、競合企業から完全に独立した自立的なバリューネットワークの中に身を置くか、そうしたバリューネットワークを新しく構築する必要がある。

サプライヤーや流通網、販売チャネル、サポート企業が、既存の競合企業のそれと重複していると、「既存企業にとって理に適った製品・サービスを生み出せ」という厳しい圧力にさらされることがある。同調圧力をかけられやすい、重複したバリューネットワークの中で活動する企業は、十分な非対称性を持ちづらい。

非対称性がなければ、破壊的企業に対抗する既存企業の戦略は「撤退」から「取り込み」に変わる。新規参入企業が既存のバリューネットを補完するようなネットワークを持てば、既存企業は新規参入企業に対抗しやすくなる。重複するバリューネットワークは、既存企業による「取り込み」を助長する。

企業のバリューネットワークが業界の「破壊」をもたらすのか、それとも既存企業による「取り込み」を促すのかを判別する方法は、次の通りである。

1. 企業のバリューネットワーク内で活動する全プレーヤーをリストアップする。
2. 競合企業のバリューネットワーク内で活動する全プレーヤーをリストアップする。
3. リストアップしたプレーヤーのどの部分が重複しているのかを調べ、重複の度合いを評価する。
4. 新規参入企業のコスト構造とビジネスモデルが、重複によってどのような影響を受けるかを考える。

　
重複度がゼロか低い場合は、企業は非対称な動機づけを活用して非対称なスキルを生み出す可能性が非常に高い。バリューネットワークが補完的で重複度が高い場合は、既存企業にとって自然な選択は「上位市場への撤退」ではなく「取り込み」になる。
　

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2005)『明日は誰のものか イノベーションの最終解』ランダムハウス講談社
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

イノベーターは、成長過程の節目ふしめでイノベーションに必要なものを与えるような価値基準を持っていなければならない。破壊的イノベーションを推進する企業は「成長は気長に、利益は性急に」求めるべきである。

綿密な定量分析や市場予測を要求する投資家は「一見すると性能の限られた製品を測定できない市場に投入している企業」を退けてしまうかもしれない。そのような投資家は、意図的戦略を実行することを企業に強要し、創発的要因を認めようとしない。さらにファンドが成長して規模が拡大すれば、企業に対して一気に成長せよという圧力をますますかけるようになる。

破壊的イノベーションは、時間をかけてじっくり成長、熟成させるものである。破壊的イノベーションを推進する企業は、投資家がどのような価値基準を持っているかを見極める必要がある。

投資家の価値基準を見極めるには、企業に資金を提供している事業体のニーズを分析するとよい。例えば次のような点である。

• その事業体は、利益を性急に、成長を気長に求めるような状況にあるのか
• その事業体は、破壊的なベンチャー企業に一気に成長するよう圧力をかけなければならない状況にあるのか？
• 投資家の価値基準と、資金を求める企業のニーズはマッチしているだろうか？

資金調達では、次のような要因が重要となる。

1. 投資家と企業の関係
   • 投資対象企業と距離を置いた関係にある投資家は、企業がなんらかの波乱に見舞われると、出資をやめることが多い。
   • あらかじめ企業の方向性が変化することがわかっている場合は、そうした変化を許容できる投資家であるかどうかを確かめておくべきである。
2. 調達する資金の額
   • 巨額資金の提供者すべてに見返りを与えるために、急速に成長しなければならなくなり、結果として企業を破壊の軌道に乗せてくれる、小規模で収益性の高い事業機会を退けてしまう可能性がある。
   • また、あまりにも潤沢な資金があると、成功の見込みのない戦略にいつまでもこだわることになりかねない。

破壊的イノベーションのための資金調達では、次の点を注意しよう。

• 企業は、製品を開発して初期市場に投入するための資本を、大きく超える額まで調達すべきでない。
• 「速く大きく成長する」ことを求める資金が望ましいのは、企業が適切な顧客を見つけ、収益性の高いビジネスモデルを開発した後である。
• （節度のある範囲内で）ビジネスの実験を奨励し、大規模な市場への進出を無理強いしない投資家を見つけるとよい。
• 企業が少額投資と学習をくり返すことを通じて、有効な戦略とビジネスモデルを開発するように仕向ける投資家を探すとよい。

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

モーガン・マッコー教授の提唱する「経験の学校」の理論によれば、経営者は生まれながらにしてなるのではなく、経験によってつくられる。将来取り組まなければならない課題を過去に取り組んだことがある「経験の学校」に通った人材は、成功する見込みが高い。

着目点さえ正しければ、経営幹部の経歴は課題に取り組む重要な手がかりとなる。企業が将来直面するであろう難問をリストアップして、経営者が過去に似たような課題に取り組んだことがあるかどうかを確かめるとよい。

破壊的企業の経営者は、次に挙げる経験の学校の「講座」を、少なくともいくつか受講していることが望ましい。

• 不確実性のきわめて高い環境で事業を行ったことがある。
• 一見得られそうにない情報を掘り起こすための計画を立案したことがある。
• 試行錯誤の末に、製品・サービスを利用できる、思いもよらない顧客を発掘したことがある。
• 詳細なデータだけに頼らず、理論と直感をもとに決定を下したことがある。
• 臨機応変な対応により、それほど資金を使わずに問題を解決したことがある。
• 企業の課題にふさわしいスキルを備えた経営チームを、ゼロから立ち上げたことがある。
• やるべきことを速くやるために、社内の特定のプロセスを阻止、活用、あるいは操作したことがある。

上記のいくつかに取り組んだことのある経営幹部は、破壊的イノベーションの推進を先導するのにふさわしい。ただし、意図的戦略が必要な状況では、経営幹部は創発的戦略とは別の経験の学校に通っていなければならない。
　

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

経営者はトップダウンで意図的に戦略を指示することもできれば、ボトムアップで創発的に湧き上がってくる戦略を採用することもできる。企業は創発的な戦略を生み出す力を促すことで、適切なターゲット市場を発見しやすくなる。市場がどのように進化していくかはわからないが、創発的な戦略プロセスを用いれば、市場のシグナルを読み取り、それに合わせて戦略的行動を調整していける。

経営幹部に聞き取りを行ったり、企業の行動を観察したりすれば、企業が創発的戦略のプロセスを採用しているかどうかがわかる。次のような点に注視しよう。

• 企業は思い込みから行動するのではなく、学習し適応できるような事業体制を構築しているか？
  • 大規模な先行投資を行う企業は、固定費を賄うために大口顧客や量販市場の顧客を獲得せざるを得ないことが多い。
  • 先行投資を少額に留めておけば、柔軟な対応が可能になる。
  • 製品アーキテクチャが柔軟に構成可能なら、創発的要因に適応しやすい。

• 企業は「わかっていないこと」を認識し、未知を既知に変える手順を持っているか？
  • 経営者は「もしXとYが起これば、5年以内に10億ドル規模の市場が生まれるでしょう。XとYが起こる確率は、次の方法で検証します」というように発言すべきである。
  • 企業はある程度まとまった金額を投資した後、前進がはっきり目に見えるまでは、追加投資を控えるべきである。
  • 調査の行き届いた、入念に準備された事業計画を持ち、不透明な状況での予測を信じ込んでいる企業は怪しむべきである。
  • 市場から明確なシグナルが得られ、勝つために必要な戦略が明らかになれば、創発的戦略から意図的戦略に転換すべきである。
  • 意図的戦略は持続的イノベーションを推進する大企業には、非常に有効である。

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

誤った準備計画のせいで、誤った「足がかりとなる市場」から参入する新興企業は、瞬く間に非対称性の不利な方へと追いやられる。それを防ぐには、企業が適切な戦略策定プロセスを用い、適切な人材を採用し、適切な資金源から資金を調達することによって、正しい足がかり市場を探しやすい条件を整えているかどうかを評価する方法を知る必要がある。

企業の準備計画において、重要な要素、選択すべき手段、そして企業が実際にその手段を実行していることを示すシグナルをまとめると、表3-1となる。

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

[ 第3章のテーマ ]

• 破壊は避けられるだろうか？
• 新規参入企業が下さなければならない、重要な決定とはどのようなものだろうか？
• どのような市場を最初にターゲットにすべきなのか？
• どのような組織を設計すべきか？
• こうした決定は、どのような力に左右されるのだろう？
• 外部者がそうした力を観察する方法はあるだろうか？
• 既存企業はどのような対処戦略をとれば、新規参入企業の破壊的攻撃をかわせるだろうか？
• こうした対処戦略が成功する見込みを、どのようにすれば評価できるのか？

イノベーションの理論を用いて業界の変化を分析する方法の第三段階は、企業が下すべき重要な選択を洗い出し、そうした選択がもたらす影響を理解することである。新規参入企業がどのような「準備計画」を立て、どのようなバリューネットワークを選択したかを検証し、既存企業が「破壊のブラックベルト」を得たかどうかを検証すれば、「企業が下す決定は、その企業が最終的に成功する見込みを高めるのか、それとも低めるのか？」という質問に答えることができる。

企業の戦略的選択に関して把握すべきことをまとめると図3-1となる。

図3-1. 戦略的選択

同じイノベーションを、破壊的イノベーションとして活用するか持続的イノベーションとして活用するかは、経営判断による。企業による選択が成否を分け、それ次第では優位性を生み出すことも、相手の優位性に対抗することもできる。

業界の自然な進化の過程に変化を起こし得る要因は大きく3つ考えられる。

1. 新規参入企業が誤った準備計画を実行する
   • 準備計画とは、企業の人材採用、戦略策定プロセス、資金源に関するさまざまな意思決定のことである。
   • 誤った決定による初期条件のせいで、新規参入企業は誤った市場に足がかりを築こうとする場合がある。
2. 新規参入企業が既存企業と重複するバリューネットワークを構築し、既存企業が取り込みを行いやすい道筋をつくってしまう
   • バリューネットワークとは、上流のサプライヤーや下流の販路、その他の補助的な企業の集まりのことである。
   • 新規参入企業は、既存企業のバリューネットワークの中で競争するという選択を下すと、既存企業の価値基準への同調を求める圧力にさらされ、新規参入企業に何より必要な非対称性を失ってしまう。
3. 既存企業が破壊のブラックベルトを得て、自らに働く力を有利に活用する能力を身につける
   • 破壊的イノベーションの理論を理解すれば、企業も破壊をマスターすることができる。

豊富な資源と確立したプロセスを活用できる既存企業は、上記3つのうちのどの要因が選択されても、形勢を有利に逆転させることができる。
　

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

イノベーションの理論を用いて業界の変化を分析する方法の第二段階は、競争のバトルを評価することである。

競争のバトルには次のような特徴が見られる。

• 「他の企業がやりたくないこと、またはできないことを行う」という非対称性に牽引されて、企業は自然に破壊的イノベーションへと導かれる。
• 新規参入企業は、無消費者や過剰満足の顧客を狙う新しい方法を生み出し、非対称な動機づけという盾に守られながら、新しい成長を生み出す。
• 既存企業は反撃する意欲を持たず、逃走を選ぶ傾向がある。
• 新規参入企業は成長するうちに独自の製品・サービスを提供するための独自のスキルを身につけ、非対称なスキルという剣を持つようになる。
• 既存企業が反撃する気になったときには、すでに手遅れである。

競争のバトルの評価には大きく2つのポイントがある。

1. 競合企業の強みと弱みを評価する
   • 資源（企業が持っているもの）、プロセス（企業が仕事をする方法）、価値基準（企業のやりたいこと）を分析すると、企業を評価することができる。
   • 競合企業の経営状況を把握することで、強みと弱み、能力と動機づけを見極めることができる。
2. 競争バトルを分析する
   • 業界のプレーヤーのビジネスモデル、動機づけ、スキルはどのようなものか？
   • 業界のプレーヤーはどのような違いを持っているか？
   • 市場のニーズを満たす方法に違いはあるか？
   • 対称性、非対称性はそれぞれどこにあるか？
   • 非対称性は、攻撃側の企業と既存企業のどちらに有利に働いているか？
   • イノベーションはターゲット市場に自然に馴染むものか？
   • 詰め込みの兆候は見られないか？
   • 企業がローエンド市場から撤退し、上位市場に向かおうとしている兆候はあるか？
   • 向かうべき上位市場は残っているか？
   • 向かうべき上位市場にいられるのは、あとどれくらいの時間か？

   　

   ＜参考文献＞
   クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社

企業は特定の資源・プロセス・価値基準（RPV：Resource – Process – Value）をもっているせいで、特定のフィルターを通してイノベーションを見るようになる。異なるRPVを持つ企業は、同じイノベーションを見ても、それぞれの目にはまったく違うものが映っている。したがって、破壊的イノベーションの「破壊性」は、相対的な概念と言える。

企業は破壊的イノベーションの足がかりを築くと、その後のイノベーションによって、独自の性能向上曲線をのぼっていく。こうした破壊的イノベーション後の追加的なイノベーションは次のようにとらえることができる。

• 破壊的新規参入企業にとって「持続的イノベーション」となる
• 既存企業にとって「破壊的イノベーション」となる

このような破壊的イノベーションの相対性は「企業は持続的イノベーションなくしては、破壊的イノベーションを推進できない」という原理に帰結する。破壊的新規参入企業は、破壊的イノベーションによって市場を切り開き、追加的なイノベーションを通してさらに大きな顧客集団のニーズを満足させる製品・サービスを提供できるようになる。その結果、既存企業との競争環境が整い、破壊的イノベーションを成功させる。
　

＜参考文献＞
クレイトン・M・クリステンセン (著), スコット・D・アンソニー (著), エリック・A・ロス (著) (2014)『イノベーションの最終解』翔泳社