解第7章

2017.10.15

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (15)

成長機会に取り組む組織の経営者は、第一に、成功するために必要な人材やその他の資源があるかどうかを判断しなければならない。第二に、次の2つの質問に答える必要がある。

組織で習慣的に用いられているプロセスは、この新しい課題にふさわしいのか？
組織の価値基準は、この実行計画に必要な優先順位を与えるのか？

優良企業が、破壊的イノベーションでの成功率を高めるためには、機能別に構成された軽量級チームと重量級チームをそれぞれ適切な場合に用い、持続的イノベーションについては主流組織で商品化し、破壊的イノベーションは自律的組織に任せる必要がある。

企業は「安定企業特有の問題に取り組むために、精緻化されたマネジメント・スキルを備えた有能な人材」を活用することがある。このようなマネージャーは、新しい課題には適さない「プロセス」や「価値基準」のもとで業務を遂行しなければならない。企業は、新しい課題に合った「プロセス」や「価値基準」を持つ組織に、有能な人材を配置するようにしなければならない。
　

2017.10.14

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (14)

「資源 – プロセス – 側値基準」の枠組みは、買収した組織を統合するという課題に取り組む上でも役立つ。

企業は「買収」を実行することで、買収した企業の「資源」「プロセス」「価値基準」を手に入れることができる。買収に際しては、これから買収する企業の価値の源泉は何か、また企業の価値は「資源」「プロセス」「価値基準」のどこから生み出されたのかを検討する必要がある。

もし買収した企業の成功要因が「プロセス」や「価値基準」にあるならば、その会社を新しい親会社に統合してはならない。統合で吸収された企業の「プロセス」や「価値基準」の多くが消滅してしまうからだ。「プロセス」や「価値基準」が成功要因であるならば、買収した企業を独立採算性にして、その「プロセス」や「価値基準」に「資源」を注入すべきである。

買収理由が企業の「資源」であるならば、親会社への統合に意味はある。買収した人材、製品、技術、顧客を親会社のプロセスに接続することで、親会社の既存能力を活用できるからだ。
　

2017.10.13

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (13)

3. 新しい価値基準を作る

企業が新しい「価値基準（優先順位の判断基準）」を生み出す唯一の方法は、新しいコスト構造を持った新しい事業部門を設置することである。

組織は既存のコスト構造と比較して、より高い利益率を約束するイノベーションを優先してしまうため、自らを破壊することができない。したがって、新たな破壊的事業は、既存事業を存続する余力を十分残している間に始めなければならない。

破壊的事業は、初代製品の製造・販売においても採算が取れるように、新しいプロセスを生み出して、独自のコスト構造を構築できなければならない。新事業が主流事業のプロセスと間接費のうち、どれを受け入れ、どれを受け入れるべきでないかを判断するのは、新成長事業を構築するCEOの主な役割である。
　

2017.10.12

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (12)

2. 新しいプロセスを作る

新成長事業において新しいプロセスを生み出さなければならない場合には、ハーバード・ビジネス・スクール教授のキム・クラークとスティーブン・ホイールライトが提唱する「重量級チーム」が必要になる。
　
重量級チームでは、機能別組織から引き抜かれた人々が組織の壁を超えて、異なるペース、異なる組織集団で、これまで扱わなかった問題に協力して取り組むことができる。重量級チームは新しいプロセスや、協力して仕事を行うための新しい方法を生み出す手段である。これに対して、機能別に構成された「軽量級チーム」は、既存プロセスを活用する手段である。

メンバー間に次のような関係が成り立っている場合は

互いに期待されている成果を明確に提示できる
互いの成果を計測して検証することが可能である
片方の行動とそれに呼応してもう一方が取らなければならない行動との間に、予測不能な相互依存関係は存在しない

彼らは一定の距離を置きながら円滑に連携できることから、同じチームに属する必要はない。この関係が成り立っていない場合は、すべての予測不能な相互依存関係を、重量級チームの中に取り込まねばならない。このとき、重量級チームの境界線（許容範囲）をモジュール型インターフェースのある場所まで広げれば、チームが業務に取り組むうちに、協力して仕事に取り組むための新しい方法が生まれ、後に「プロセス」として体系化されていく。

新製品開発の責任者間における相互作用や意志疎通や連携のパターンは、やがて製品のアーキテクチャ内で「各構成要素が相互作用するパターン（製品開発プロセス）」として定着していく。アーキテクチャが世代を越えて不変であるような状況では、こうした習慣的プロセスは、成功のために必要な相互作用を促す。だが、開発担当組織がアーキテクチャを大幅に変更しなければならない状況では、多様な人が多様な問題について多様なタイミングで相互作用する必要があるため、習慣的プロセスは成功を阻害してしまう。

重量級チームが成功するためには、メンバー全員が同じ場所で仕事をする必要がある。メンバーは機能別組織から得た専門知識をチームに持ち込むが、機能別組織の代表という訳ではない。たとえチームの行動方針がそれぞれの所属する機能別組織にとって望ましくなくても、プロジェクトを成功させるために必要なことをしなければならない。

経営幹部が、組織がそれまで直面したことのない新しい課題を重量級チームに与えれば、彼らはまったく新しいプロセスを構築することができる。重量級チームが同様の課題に繰り返し取り組んでいくと、この新しいプロセスがチームに定着し、やがて組織全体に浸透していく。
　

2017.10.11

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (11)

組織の中に新しい能力を生み出すには、大きく3つのポイントがある。

1. 人材層を厚くする

新成長事業の成功率を高めるには、現時点で新事業構築という挑戦に取り組む能力を備えているマネージャーに任せるのがよい。だが将来のマネージャーを育成するには、前途有望なマネージャーを、荷が重い責務や状況に放り込んで必要なスキルを学ばせる必要がある。

企業が有望な事業を生み出していなければ、社内の「経験の学校」で、次世代マネージャーを教育するための適切なカリキュラムを提供することができない。一方、有能なマネージャーを適所に配置しなければ、その成長事業を生み出す条件が整わない。このような「イノベーションのジレンマ」に人事担当役員は適切に対処しなければならない。

「経験の学校」の理論では、潜在能力を測る指標は「社員に備わっている能力」ではなく「将来起こり得る状況で必要となるスキルを獲得する能力」である。幹部候補に求められる能力は、将来放り込まれる「経験の学校」で身につけるべきことを学ぶ力である。

潜在能力の高い社員を特定するための人事考課では、「ライトスタッフ」の条件に基づく評価ではなく「学習力」を重視すべきである。例えば「進んで学習する」「意見を受け入れ、それを活かす」「適切な質問をする」「物事を新しい観点から捉える」「過ちから学ぶ」といった、新しいスキルを習得する意欲にあふれた社員を特定することを狙いとする評価だ。

仕事の適正が既に十分あると見なされた人材は、業務から学習する余地が少ない。逆に、学ぶ余地が大きい人材は、業務に活かせる経験がほとんどない。成果をもたらすために適性を持った人材を活用しつつ、さらなる能力開発が必要な有望社員に学習の機会を与えるためには、業績拡大ばかりを追求しない自制心と次世代のマネージャーを育てる先見の明が求められる。

社内の経営開発プロセスは、マネージャーのスキルと社内の「プロセス」や「価値基準」との間に、最適化された相互依存型のインターフェースを作り出すことができる。しかし、マネージャーの能力が十分でない状況では、「モジュール型」のマネージャーを外から雇って、社内の複雑で相互依存的な「資源 – プロセス – 価値基準」の体系に投入しても、うまくいかないことが多い。「ライトスタッフ」の属性を数多く備えた人を迎え入れることは、予想以上に失敗する確率が高い。

新成長事業を続けざまに立ち上げる企業は、経営者育成の好循環を作り出すことができる。成長事業を次から次へと立ち上げれば、次世代経営者に破壊的イノベーションを指揮する方法を教え込む学校が出来上がる。
　

2017.10.10

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (10)

優良企業は、破壊的なアイデアを主流市場に「押し込む」傾向にある。その結果、持続的技術の基盤で消費と対抗することを余儀なくされる。破壊的イノベーションを開発・商品化するための戦略が、主流組織という枠内で策定される以上、それ以外の帰結は期待できない。組織の「プロセス」と「価値基準」の目的が、持続的イノベーションのみを実行することにあるからだ。

現在の組織が新成長事業の構築に適しておらず、新しい能力を構築する必要があるとき、「資源 – プロセス – 価値基準」のモデルと「作るか／買うかの判断」が指針として役立つ。また作ったり買ったりできるのは「資源」だけでない。「プロセス」や「価値基準」も生み出し、購入することができる。
　

2017.10.09

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (9)

図7-1. 適切な組織構造と運営主体を見つけるための枠組み

　
図7-1のAからDの領域は、主流組織の「プロセス」と「価値基準」との適合性によって、どのような課題に対処する必要があるかをまとめたものである。

＜領域A＞

経営者が、画期的ではあるが持続的な技術進歩に直面している状況。
持続的な技術進歩は組織の価値基準と適合するが、これまでとは違ったタイプの問題を解決するために、新しい方法で相互作用や連携を行う必要が生じる。
重量級チームが必要となる。

＜領域B＞

プロジェクトが会社の価値基準だけでなく、プロセスにも適合している状況。
既存組織同士が機能的境界を越えて連携すると、新事業を容易に構築することができる。

＜領域C＞

組織の既存のプロセスにも価値基準にも適合しない、破壊的な技術変化。
自律的組織の設立が不可欠である。

＜領域D＞

主流部門と同等の製品やサービスを、間接費がはるかに低いビジネスモデル。
新事業は主流組織の物流管理プロセスを活用できるが、予算管理、経営、損益の責任は分離する必要がある。

図7-1を利用するにあたっては、破壊が相対的な概念だということを念頭に置く必要がある。ある企業に破壊的な影響を及ぼすものが、他の企業には持続的な影響を与えることがある。
　

2017.10.08

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (8)

図7-1. 適切な組織構造と運営主体を見つけるための枠組み

　
図7-1は、経営者が新成長事業を立ち上げる際、どのような場合に既存の組織能力を活用し、どのような場合に新しい能力を社内で生み出したり、外部から購入したりすべきかを判断する上で役立つ枠組みである。この枠組みは次のような意味を持つ。

＜左の縦軸：組織のプロセスとの適合性＞

組織で現在用いられている、相互作用、意思伝達、連携、意思決定のパターンなどの既存プロセスが、新しい仕事を遂行する上でどれだけ効果的か
適合性が高ければ、プロジェクト・マネージャーは既存の機能組織で行われている仕事を連携させるために、既存プロセスを活用できる。
適合性が高くなければ、新しいプロセスや連携の方法が必要となる。

＜右の縦軸：開発チームの構造＞

既存のプロセスを活用または排除するための3種類の組織構造
イノベーションの商品化を担当する開発チームは、「重量級チーム」「軽量級チーム」「機能的組織」として構成することができる。

＜上の横軸：商品化を担当する組織の位置付け＞

イノベーションの開発を担当する組織部門にどの程度の自律性が求められるか
適合性が低い破壊的イノベーションでは、新事業の開拓や商業化を推進する、自律的な組織を設立することが不可欠だ。
適合性が高い持続的イノベーションでは、主流組織の活力や資源がプロジェクトを支えることが期待できるため、スカンク・ワークス^＊やスピンアウトの必要はない。
＊スカンク・ワークス：イノベーションを促すために、柔軟な構造を持つ研究開発組織によって、非日常的な創造の場をつくること

＜下の横軸：組織の価値基準との適合性＞

組織の価値基準が新しい実行計画に必要な資源を配分するかどうか
適合性が低い場合、つまりプロジェクトが組織のビジネスモデルにとって破壊的な影響を及ぼす場合は、主流組織の価値基準でプロジェクトに与えられる優先順位は低くなる。

2017.10.07

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (7)

組織は「プロセス」の中に、持続的イノベーションの能力を生み出していく。持続的技術への投資は、性能向上やコスト削減を通じた利益率改善につながることから、優良企業の価値基準にも適合する。

他方、破壊的イノベーションは不定期に生まれるため、これに対処するための慣例的なプロセスを持っている企業は存在しない。また、一般的に破壊的製品は販売単位当たりの利益が少ないため、破壊的イノベーションはリーダー企業の価値基準に合わない。

優良企業は、持続的技術でも破壊的技術でも成功できるだけの「資源」を持っているが、「プロセス」や「価値基準」が、破壊的技術を成功させる取り組みでは、優良企業も無能力にしてしまう。対して規模の小さな破壊的企業は、新興の成長市場を追求する能力に長けている。資源が不足しているが、小さな市場を受け入れる価値基準があり、販売単位あたりの利益が小さくても対応できるコス卜構造を持っている。

新成長事業を構築する経営者の仕事は、適した「経験の学校」に通ったマネージャーを配置することだけではない。新成長事業の構築に適したプロセスを持ち、そこでの活動を優先させる価値基準を持つ組織に、新事業を任せることが求められる。イノベーションのための要件が、運営組織のプロセスや価値基準と適合していなければ成功しない。

「資源 – プロセス – 価値基準」の枠組みを用いると、どのような変革のマネジメントについても検討することができる。変革を行うためには、新たな「資源」や「プロセス」、そしてときには新たな「価値基準」を生み出すことが必要になる。どのような種類のイノベーションにも、画一的なプロセスや組織をやみくもに当てはめることをしなければ、新成長事業を成功させる可能性を大幅に高められる。
　

2017.10.06

イノベーションへの解：第7章破壊的成長能力を持つ組織とは (6)

組織の能力は、設立間もない頃には「資源」に影響を受けるが、やがてそれは「プロセス」や「価値基準」へと移動する。人々が繰り返し発生する作業に協調して取り組むうちに「プロセス」がはっきりしてくる。そして、ビジネスモデルが形成され、どのタイプの事業が最優先されるかが明確になるにつれて「価値基準」が生まれる。

イノベーションを成功させる能力が「資源」から「プロセス」や「価値基準」へと移動するにつれて、成功を持続させることが容易になる。組織の能力が「資源」よりはむしろ「プロセス」や「価値基準」に根ざしているため、毎年質の高い仕事をこなし続けることができる。

新しい企業の「プロセス」や「価値基準」には、一般に創業者の行動や姿勢が色濃く反映される。創業者の問題解決手法や意思決定基準に基づいて反復作業に取り組み、成功を収めるうちに、企業に「プロセス」が確立されていく。同様に、創業者の優先順位に従って「資源」の用途に優先順位付けをし、経済的な成功を収めるうちに、企業の「価値基準」が形成されていく。

成功を収めた企業が成熟するにつれ、従業員はそれまで受け入れていた優先順位や、それまで成功を収めてきた仕事のやり方や意思決定手法が、正しいやり方だと思い込むようになる。これらの「プロセス」や「価値基準」が「企業文化」を形成するようになる。そして「文化」は従業員に一貫した行動を余儀なくさせることができることから、強力なマネジメント手段に成り得る。

このように、組織の能力と無能力を定義する最も強力な要因は、「資源」からやがて、認識しやすい「プロセス」と「価値基準」へ、そして「文化」へと移動する。組織の能力が「プロセス」や「価値基準」に移動し、特に「文化」に埋め込まれてしまうと、変革はとてつもなく困難になる。

一般的に、優良企業が新成長事業を構築するために、これまでとは異なる「資源」「プロセス」「価値基準」を用いる必要が生じるのは、中核事業が好調で、その成功を持続させるために必要な「資源」「プロセス」「価値基準」を変えられない時期である。そのとき「資源」「プロセス」「価値基準」を変革するマネジメントにおいては、一般に必要だと考えられているよりもはるかに臨機応変に対応する必要がある。

ハーバード大学のマイケル・タシュマン教授とスタンフォード大学のチャールズ・オライリー教授は「両手ききの組織／両利きの組織（ambidexterity）」を構築することの必要性について研究している。彼らは、主流組織の価値基準に適合しない、重要な破壊的イノベーションを推進するためには、自律的な組織を「スピンアウト」させるだけでは不十分であると主張する。

経営幹部がスピンアウトを実行するのは、破壊を重要課題から外して、主流事業に専心するためだけのことが多いからである。彼らによると、真に「両手ききの組織」を構築するためには、一つの事業部門の中にこの2種類の組織、いわゆる「破壊的組織」と「持続的組織」を配置する必要があるという。

破壊的組織と持続的組織の運営は、これらを「1つのポートフォリオの中の2つのビジネス」として扱わないような事業部門に任せる必要がある。そして、2つの組織を統合して共有する必要があるものと、それぞれの組織が自律的に実行すべきものを、十分な配慮の下で区別する能力を持ったマネージャーに指揮を執らせなければならない。
　