イノベーションのジレンマ

③ 価値基準

価値基準とは次のようなものである。

• 組織の価値基準は、従業員が優先順位を決定し、注文が魅力的かどうか、顧客が重要かどうか、新商品のアイデアが良さそうかどうかなどを判断する際の基準である。
• 企業の価値基準は、コスト構造や事業モデルを反映したものでなければならない。
• 企業の価値基準には、企業が収益を上げるために従業員がしたがわねばならないルールを定義する。
• 明確で一貫性があり、広く理解されている企業の価値基準は、企業に何ができないかを定義する。

優良企業の価値基準は、少なくとも2つの次元に向かって進化していく傾向がある。

1. 市場の上位層に位置する魅力的な顧客をとらえようと自社の商品やサービスに機能を追加していくと、コスト構造が変化して次第に下位市場の利益率には魅力がなくなり、上位市場にシフトする。
2. 企業が大きくなるにしたがって価値基準が変化するため、小さな新興市場に参入できなくなる。

組織の規模が巨大であることは、イノベーションを進めるにあたっては、無能力の要因にほかならない。また企業が大きく複雑になるほど、上層部のマネージャーがあらゆるレベルの従業員を教育し、企業の戦略や事業モデルに合った優先順位を決定できるように育てることが重要になる。優良経営を示す重要な指標の1つは、一貫性のある明確な価値基準が組織全体に浸透しているかどうかである。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社

② プロセス

プロセスは次のようなものである。

• 組織がインプットをさらに価値の高いアウトプットへとどのようにして変換するかを定義するもの。
• 従業員が人材、設備、技術、商品デザイン、ブランド力、情報、エネルギー、資金などの資源のインプットを価値の高い商品やサービスに変換し、組織が価値を生みだすときの相互作用、協調、コミュニケーション、意思決定のパターンのこと。
• 製造、商品開発、調達、市場調査、予算作成、事業計画、人材開発、給与決定、資源配分などを実現するプロセスがある。
• プロセスは、特定の業務に対応するために定義され、事実上の進化を遂げる。
• ある仕事を遂行する能力を定義するプロセスは、他の仕事では役立たないことがある。
• 優れた経営者は、プロセスと仕事を連携しやすくするために、各組織の目的を絞ろうとする。

プロセスは、従業員が反復作業を一定の方法で行うために確立される。組織が価値を生みだすメカニズム（プロセス化による価値創造）そのものが、本質的に変化をこばむため、経営者はジレンマに陥る。価値を生み出すためにプロセス化すれば、変化に対応できなくなる。

「慣例に従って市場調査を実施し、その分析結果を財務予測に反映し、事業計画と予算を協議し、それらの数字を伝達する」といった過程を定義するプロセスは、優良企業から変化への対応能力を奪う。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社

① 資源

資源とは次のようなものである。

• 資源の多くは「物」つまり「資産」である。
• 具体的には、人材、設備、技術、商品デザイン、ブランド力、情報、資金、供給業者、流通業者、顧客との関係など。
• 組織間で容易に譲渡できるものが多い。
• 質の高い資源が豊富に手に入れば、組織が変化に対応できる可能性が高くなる。
• 組織が直面している変化にうまく対応できるかどうかを評価する際に、経営者が最も直観的に見極められるものである。

資源を分析するだけでは、組織の能力について十分な理解はできない。あるインプットをもとに価値の高い製品やサービスを作り出す能力は「資源」ではなく「プロセス」や「価値基準」の中にある。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社

プロジェクトに取り組む一個人に能力があるからといって、その組識にも能力があるとは限らない。組織で働く人材やその他の資源に関係なく、組織自体の能力というものがある。確実に事業を成功させるためには、目的に合った人材の選定、訓練、動機づけだけでなく、目的に合った組織の選択、構築、準備も行わなければならない。

第8章は、破壊的技術への対応に成功した企業が、ビジネスの大きさに見合った規模の独立組織を新設していたことについて解説する。またコア・コンピタンスの概念を用いて、自社の組織に目前の変化に取り組む能力があるかどうかを測る枠組みを紹介する。

組織にできることとできないことは、次の3つの要因によって決まる。

• ① 資源
• ② プロセス
• ③ 価値基準

自分の組織がどのようなイノベーションを実現できて、どのようなイノベーションを実現できないのかを検討するときは、上記の3つの要因に分けて考えるとよい。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社

持続的技術では慎重に計画を立て、積極的に実行することが成功につながる。破壊的技術では、慎重な計画を立てる前に行動を起こす必要がある。市場のニーズや市場の将来の規模がほとんどわからないため、計画は「実行のための計画」ではなく「学習のための計画」でなければならない。

どこに市場があるかわからないという心構えで破壊的事業にアプローチすれば、新しい市場に関するどのような情報が最も必要なのか、その情報がどのような順序で必要になるのかを見極められるだろう。そうした優先順位が事業計画に反映させれば、事業のキーポイントがつかめたり、重要な不明点を解決してから資本・時間・資金を投入することができる。

破壊的技術に対処するには、マネージャーが仮説を立て、その仮説にもとづいて事業計画や目標を作成するという「発見志向の計画」が有効である。発見志向の計画を立てていれば、コストが高すぎて後戻りできない開発を始める前に、市場の仮説が正しいかどうかを確かめることになる。仮説の有効性が明らかになった時点で、構成を変更したり機能を削除して、別の市場や別の価格水準に対応することもできる。

破壊的技術の市場は、予想外の成功から現れることがある。そのような発見は、顧客の声に耳を傾けるのではなく、顧客がどのように製品を使うかを見ることによって得られることがある。

クリステンセン教授は、破壊的技術の新しい市場を発見するためのアプローチのことを「不可知論的マーケティング」と呼んでいる。「破壊的製品がどのように、どれだけの量が使われるか、そもそも使われるかどうかは、使ってみるまで誰にも、企業にも顧客にもわからない」という前提に基づき、破壊的技術に直面したら市場へ発見志向の探索に出かけ、新しい顧客と新しい用途に関する知識を直接身につけるというアプローチである。不可知論的マーケティングが有効である根拠は、破壊的技術では先駆者が圧倒的な優位に立つからである。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社

破壊的製品がどのように使われ、その市場がどのような規模になるのかを正確に予測することは不可能である。したがって、破壊的技術の市場に参入するときの戦略は間違っていることが多い。

第6章では「新しいバリュー・ネットワークに参入した企業の成功率が37%、既存のバリュー・ネットワークに参入した企業の成功率が6%であった」と紹介した。破壊的技術では市場の事前予測ができないにもかかわらず、なぜそのような市場をターゲットにした企業の方が成功するのだろうか。その理由は、「新しい市場の開拓は本質的にリスクの高い事業である」という直観が間違っているからである。

一般的にビジネスパーソンは（内在するリスクに関係なく）自分に理解できない案はリスクが大きく、理解できる案はリスクが小さいと判断しがちである。そのため、破壊的技術による新しい市場の開拓はリスクが大きいと捉え、持続的技術への投資は（内在するリスクが大きくとも）市場のニーズを理解できることから安全だと判断してしまう。

破壊的技術で成功した新規事業の大多数は、初期の事業計画を実行し、市場で何がうまくいって、何がうまくいかないかがわかってきたときに、初期計画を放棄している。初期段階から正しい戦略を立てることはさほど重要ではなく、事業計画を立てて二度、三度と試行錯誤できるように十分な資源を残しておくことが重要である。試行錯誤を繰り返して適切な戦略を見つける前に資源や信頼を失うのは、事業として失敗である。

破壊的技術の新しい市場を探すプロセスには失敗がつきものである。マネージャーがその失敗を恐れると、破壊的技術によって開拓されるバリュー・ネットワークに参入する時期が著しく遅れてしまう。持続的技術のようにイノベーションに対する需要が確認できれば、莫大な費用と時間をかけてリスクの大きい賭けに出ることができるが、破壊的技術のように需要が確認できなければ、技術的に簡単であっても、そのイノベーションを商品化する賭けに出ることができない。意思決定者のほとんどは、市場が存在せず失敗するかもしれないプロジェクトを支持するというリスクを避けようとする。
　

＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社