ステップ5：損失が増大し、縮小を促す
画期的な持続的イノベーションを、顧客が使用中の「システム」に「ホット・スワップ（使用中の入れ替え）」できることは滅多にない。新製品を使って良かったと顧客に思わせるには、機能以外にも多くの思いがけない点を改良する必要がある。
売上は目標に遠く及ばず、支出は計画通り実行され、損失は拡大する。そんな中で、投資家が予測成長率が達成されないことを改めて認識すると、株価は再び大きく下落する。株価対策のために迎え入れられた新しい経営幹部は、出血を止めようとして、中核事業の好調を維持するために必要な費用以外の支出をすべて凍結する。
企業の「資源 – プロセス – 価値基準」は、中核事業に合わせて調整されると株価は急騰する。すると、中核事業の潜在成長率が株価に完全に織り込まれ、新しい経営幹部は、成長のために投資を行う必要を認識する。
この段階で、企業はさらに大きな成長ギャップに直面しており、「非常に速く非常に大きくなる新成長事業を必要とする状況」に逆戻りする。そして企業はこのプレッシャーから誤った決定を何度も下し、莫大な企業価値を破壊した末に、他社に買収されてしまう。
＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社