『イノベーションのジレンマ』に関して、次の点をディスカッションして欲しい。
- 破壊的技術には次のような特徴がある。具体的にはどのような製品が該当するだろうか。
- 単純、低価格、性能が低い
- 一般的に利益率が低い
- 優良企業にとって最もうまみのある顧客は、通常、破壊的製品を利用せず、利用したいとは考えない
- 最初は新しい市場か小規模な市場で商品化される
- どのような市場でも、企業は上位市場の価格の高い複雑な製品へと移行する傾向がある。
- 企業にとって、単純な低価格製品の市場に参入することが難しいのはなぜだろうか。
- 上位市場への移行を続けて失敗した企業はあるだろうか。またどうすれば避けられただろうか。
- 大企業にとって致命的に成り得る上位市場へ移行する傾向は、新興市場が主流市場へと発展していく原動力にもなっている。
- 上位市場に移行して成功した企業はあるだろうか。
- 破壊的技術を商品化する場合、予想が間違っているという想定のもとに投資を開始することが重要である。
- 企業がある用途のために製品の販売を開始したが、別の用途に大きな市場があることがわかった例はあるだろうか。
- 破壊的技術の特徴の一つは、主流顧客が最も重視する特性において、従来の技術の性能を下回ることである。破壊的技術の商品化に成功するには、その新技術の特性を最も評価する別の顧客層を見つけなければならない。
- 現在、発売時点では主流市場にとって重要性が低い特性や特質をもとに発展している市場はあるだろうか。
- それによって、どのような従来の主流製品や企業が脅威を受けるだろうか。
- 製品の性能において最低限の仕様を満たす製品が2つ以上ある場合、顧客は他の判断要因に目を向けはじめる。顧客の判断基準は『性能 → 信頼性 → 利便性 → 価格』の順に移行するのが通常である。
- 現在の市場で、最近この方向に1ステップ以上移行した市場はあるだろうか。
- 大抵の人は、企業の進む方向と資源の投資方法に関する重要な決定は取締役や事業部長が下すと考えるが、実際には、組織の下部で事業部長に提示する案を決定するマネージャーがその力を持っている。
- このような中間層が、破壊的技術を無視したり、切り捨てる要因はどこにあるのだろうか。
- 優れた経営基盤を持つ企業は、このような慣行や方針を変えるべきだろうか。
- 破壊的技術が採用されるかどうかは、組織の中間層に位置するマネージャーの考え方に左右される。
- 大企業で、野心的な従業員が破壊的技術を無視したり切り捨てるのは、個人のキャリアについてどのような思惑があるからだろうか。
- すぐれた経営基盤を持つ企業は、従業員のこのような考え方を促している方針を変えるべきだろうか。
- 『イノベーションのジレンマ』の見解は、今後の企業の在り方について、どのような示唆を与えているだろうか。
- 機能を中心に構造を築いている大企業は、相互接続したチームへと編成を変えるべきだろうか。
- あるいは技術が異なり、市場が異なればニーズも異なると考え、状況に応じて明確な組織構造と経営慣行を持つようにするべきだろうか。
- 現実にそのようなことは可能だろうか。
- クリステンセン教授は「破壊的技術は、技術的な挑戦ではなく、マーケティング上の挑戦ととらえる必要がある」としている。
- どのような技術にも、どこかに市場はあるだろうか。
- もしないとしたら、自分が経営者であった場合、どの技術を棚上げして、どの技術を積極的に追求するかを、どのように判断するだろうか。
- クリステンセン教授は「技術の性能が飛践的に向上するまで待つのではなく、むしろ他の顧客が欠点とみなす特性を評価する顧客を見つける必要がある」としている。
- 自分が経営者だったら、技術やアイデアにさらなる開発が必要な段階か、積極的に市場に導入する段階かをどのように判断するだろうか。
- 『イノベーションのジレンマ』の最大の論旨は「企業が主流市場でリーダーになるための経営慣行そのものが、破壊的技術によってもたらされる機会を失う原因になる」というものである。
- 今後「優良経営」という言葉の定義は変化するだろうか。
- 顧客の意見に耳を傾け、それらの顧客が求める製品の開発に積極的に投資し、市場を注意深く分析することが「不良経営」になるだろうか。
- 両方の世界の長所を結びつけることができるのは、どのようなシステムだろうか。
＜参考文献＞
クレイトン・クリステンセン (著) (2001)『イノベーションのジレンマ 増補改訂版：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社